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HAY QUE CONOCER EL ROL DEL CLIENTE.

En el proceso de compra es necesário conocer la respuesta a las preguntas ¿que?, ¿quién?, ¿como?, ¿cuando?, ¿cuanto?, ¿donde?, ¿por qué? y ¿para que?, y combinarlas con el «cliente» , en cuanto a «compra», » se informa» y » consume». Tenemos pues, 8×3=24 posibles variantes, variantes que se dan todas en cada acto de compra.
De todas ellas, una hace referencia explícita a la persona o personas que realizan estos actos, el «quien»; es necesario conocer también que posibilidades existen para ese «quien», en otras palabras, que rol o roles desempeñará en la acción de compra.
Distinguimos, en este , de cinco roles, a saber: iniciador, influenciador, decisor, comprador y usuario. Veamos su significado y cómo debemos actuar en cada caso.
INICIADOR.- Es aquel que inicia el acto de la compra, es quien siente la necesidad de realizar una compra, básicamente porque entiende que tiene una carencia de algo, que entiende que existe una diferencia entre su situación actual y aquella que le gustaría alcanzar, aunque también puede ser que esta carencia este orientada hacia otra persona u organización.
Las empresas deben trabajar con este rol desde la dimensión de hacerle disponer de toda la información que le permita detectar sus posibles carencias, en un acto de revelación, por cualquier medio a su alcance ( publicidad y venta personal principalmente), si bien entendiendo que las necesidades no se pueden crear, pero si que se pueden hacer aflorar en el caso de que el cliente las tenga. Cuando el cliente sienta una necesidad, nuestra empresa tiene que ESTAR DELANTE.
INFLUENCIADOR.- Es aquella persona que puede realizar una acción de prescripción hacia un producto o servicio , basándose en su apreciación, experiencia o conocimientos, entre otros. Puede ser un allegado de quien va a actuar en la compra, un personaje relevante o el propio vendedor, pero también puede realizar el rol de influenciador la propia publicidad de la empresa. De nuevo, las empresas deben trabajar para que el INFLUENCIADOR trabaje para ellas, entendiendo cuales de las anteriores preguntas deberá contestar, y en que grado.
DECISOR.- Es efectivamente aquel que va a decidir sobre la compra, si bien no es necesário que la realice personalmente. En una primera instancia es aquel al que irremediablemente deberemos satisfacer en sus necesidades y, también quien mas difícil acceso presenta en muchos casos.
Con todos los roles, la empresa debe estar presente, pero especialmente con el decisor y en el momento de la decisión. Cuando no se pueda estar delante cuando se vaya a tomar la decisión, tendremos que tener a alguien o algo que influencie en el decisor a nuestro favor.
COMPRADOR.- No es necesariamente el decisor, y esto sucede en muchos casos, incluso en compras no industriales; el familiar que ejecuta la compra para otro, la esposa o el marido que «obedecen» una orden, etc.
Para este rol entran en juego todas las estrategias de donde y como; la situación física u on-line de las tiendas, la facilidad de la realización de la compra, los plazos y las formas de pago, la logística de entrega, etc. Es imprescindible la comprensión de las necesidades del comprador para satisfacerlas del mismo modo que al resto de roles.
USUARIO.- Al que mejor debemos conocer puesto que es quien puede decidir sobre la repetición de compra, o sobre la prescripción a otros usuarios. Las empresas deben tarbajar en el conocimiento de uso de los servicios y productos para adaptar de modo exacto las necesidades cambiantes de los clientes, pero también para evitar reclamaciones o malas publicidades generadas por un mal uso o por un uso erróneo que lleve a la insatisfacción del cliente. Un cliente satisfecho hablara bien de su compra si le preguntan, o estará dispuestos a comunicárselo a un número reducido de personas. En cambio , si su experiencia de compra y uso no ha sido satisfactoria, se ocupará de que lo sepan el mayor número de personas posible, incluso sin que le pregunten al respecto.
28 variables, como mínimo, y una serie de acciones para cada uno de los roles; NADIE DIJO QUE LA VENTA FUERA FÁCIL.
Y tu, ¿Quieres vender?
Jose A. Navarro
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LOS OBJETIVOS, ESE PROBLEMA.

La fijación de objetivos suele ser uno de los caballos de batalla de los vendedores y de los directores comerciales, es la herramienta mas necesaria para llevar adelante, con criterio y de forma controlada , el desarrollo de la acción comercial.
En muchos casos, los objetivos tienen para los vendedores un componente de «riesgo» y otro de «control». Los escribo entrecomillados porque para los vendedores son exactamente eso, un riesgo en el «ver que me van a pedir y como lo digo» y un control por cuanto lo ven como una herramienta de la Dirección para «controlar su trabajo». Por supuesto hablo de vendedores que no acaban de ser profesionales en su tarea, o que no tienen claro lo que son los objetivos comerciales.
Los objetivos, bajo mi punto de vista, son la guía y la luz del trabajo a realizar durante un periodo determinado, y sirven al vendedor para tener claro que hacer, como hacerlo y cuando hacerlo; son, por tanto, una guía imprescindible para el trabajo diario.
Los objetivos deben tener una componente cuantitativa y otra cualitativa, y para que puedan ser considerados como tales deben cumplir una serie de características, y que son las siguientes:
– Deben ser retadores, pero alcanzables. De nada sirve plantear un objetivo inalcanzable «por quedar bien», ya que será , en el mejor de los casos, poco o nada motivadores para el vendedor e inducirá a la empresa a realizar gastos innecesarios y a dedicar recursos que se podrían dedicar a otras cosas.
– Deben ser cuantificables. No sirve decir «vender mas para recuperar las perdidas del periodo anterior». Sirve decir «conseguir un 10% sobre el año anterior en el producto «X»», o «incrementar un 3% la cuota de mercado en la zona «Y» »
– Deben tener jerarquía. Al plantear varios objetivos hay que plantear cuales hay que afrontar primero, por su importancia o por la dependencia de otros objetivos sobre el primero.
– Deben estar acotados en el tiempo. Hay que plantear en que tiempo se va a vender que cantidad, puesto que la empresa deberá prepararse para suministrar el producto o servicio propuesto. No hacerlo así puede llevar a roturas de stock o a inmovilizado excesivo en producción, con los consiguientes problemas para la empresa y para los clientes.
– Por ultimo, deben ser controlables. De modo que se pueda saber en todo momento cual es la situación respecto del objetivo planteado. El control debe ser periódico, al menos cada quince días, pero si puede ser, de manera diaria. Cada día debemos saber donde estamos y si vamos a conseguir el objetivo final.
Del mismo modo, los objetivos suelen presentar unas causas por las que no se consiguen. De ellas , las principales son:
– Plantear demasiados objetivos para cada periodo. El máximo debería ser 4 o 5 objetivos por periodo.
– Plantear objetivos demasiado generales. Hay que focalizar en los objetivos que supongan claves para el resultado empresarial.
– No controlar las desviaciones. Es necesario hacerlo para saber en todo momento como reaccionar y en que sentido hacerlo.
– Plantear el objetivo y no trabajar sobre el. No se puede planificar, por ejemplo, trabajar sobre clientes especiales, y luego trabajar en el día a a día en la creación de clientes nuevos.
Espero, como siempre, haber contribuido con mi granito de arena a mejorar el trabajo de las redes de venta.
Y tu ¿Quieres vender?
Jose A. Navarro Borcha
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"SABONE"

Quizás esta palabreja, «SABONE», sea conocida para aquellos que leen este blog. Puede que lo sea porque lo hayan oído en algún sitio (les suene), o puede que en absoluto sepan de que se trata. Para unos y para otros , voy a tratar de explicarla y relacionarla con las ventas, con las técnicas de venta.
«SABONE» es una palabra mnemotecnica (según el Diccionario de la Real Academia española de la lengua; «mnemotecnia».- 1.f. Procedimiento de asociación mental para facilitar el recuerdo de algo).
En este caso hace referencia a las iniciales de las palabras que definen los desencadenantes de compra de las personas cuando actuamos como clientes. Estas palabras son:
– SEGURIDAD.
– AFECTO.
– BIENESTAR.
– ORGULLO.
– NOVEDAD.
– ECONOMÍA.
Es una palabra que suelo utilizar cuando quiero fijar estos conceptos en la mente de los vendedores con los que trabajo o a los que formo. Si nos fijamos, veremos que en estas palabras están comprendidos todos los posibles determinantes de compra; en estas y en sus sinónimos. Sinónimo de bienestar seria tranquilidad, o de novedad seria «esta de moda», y así el resto.
La necesidad de conocer estos determinantes de compra radica en la importancia de conocer cuales son las verdaderas necesidades que un cliente manifiesta, (o que no manifiesta pero que igualmente debemos conocer), como parte indispensable para poder después argumentar correctamente nuestro discurso de ventas.
Pero, ATENCIÓN, nuestro discurso de ventas no puede estar enfocado hacia otra cosa que no sea la satisfacción de estas necesidades con los beneficios que aporta nuestro producto o servicio. He aquí, pues , la importancia de identificar correctamente esas necesidades, esos determinantes de compra.
Se hace evidente que, para conocerlos, es necesaria la realización de un sondeo exquisito, «herramienta» que es el desencadenante del pedido futuro. Sin una identificación clara y exacta de estos condicionantes nuestra argumentación será, seguramente, desenfocada, y así, nos encontraremos realzando las virtudes de nuestro producto en materia de seguridad cuando lo que el cliente busca es economía (no digo precio, digo economía), o argumentando novedad cuando el cliente lo que necesita es tranquilidad o bienestar.
Siempre suelo preguntar a los vendedores cuanto tiempo hablan ellos y cuanto habla el cliente en una entrevista de ventas, y casi invariablemente me contestan que ellos llevan el peso de la conversación en porcentajes que varían del 70 al 80%, con lo que el cliente solo habla el 20 o el 30%. Si esto es así, ¿como nos enteramos de lo que necesita el cliente?. Hay vendedores que argumentan que si esto no se hace así ¿como va a saber el cliente cual es su oferta?. A estos, y a los que piensen de esta manera, les invito a reflexionar sobre que es lo que verdaderamente  le importa al cliente, si es nuestro discurso y lo bien que lo hacemos todo, o si lo que le importa es aquello que va a satisfacer sus necesidades.
Si queremos que las ventas lleguen a buen puerto, hagamos que el cliente nos explique que es lo que espera de nosotros, descubriendo por que determinante o determinantes (porque no suele ir uno solo) del SABONE se va a mover y argumentando «solo» aquello que el cliente necesita oír para darse por satisfecho. El resto, es discurso vacío.
Y tu, ¿Quieres vender?
José A. Navarro.
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LA IMAGEN DE LA EMPRESA

Cuando hablamos de » imagen de empresa» pensamos sobre todo en la imagen visual, que efectivamente forma para de esta imagen, pero que no está compuesta solo de esto.
La imagen de la empresa también es su forma de comportarse ante los clientes y ante la sociedad, de modo que podemos hablar de imagen corporativa. También debemos incluir en la imagen de la empresa sus valores.
Por ultimo ( por ahora) encontramos a los vendedores, sean externos o internos. Tres son las funciones fundamentales de los vendedores; vender con rentabilidad, informar a la empresa sobre el mercado y al mercado sobre la empresa, y ser la imagen de la compañía.
En este «ser la imagen de la compañía» no se debe tener en cuenta solo la imagen personal del vendedor; ropa, aseo, etc…, sino también la forma de comportarse , su profesionalidad y los valores que transmite.
Este último aspecto puede ser complicado o sencillo, depende del enfoque que se le de. Como quiera que se trataría de aunar las características de una empresa con las de una persona, si le damos un enfoque marginal nos encontramos con la dificultad de conjugar ambas cosas; si, por el contrario, lo enfocamos desde el punto de vista de que las organizaciones son lo que las personas que las componen, nos encontramos con que será muy fácil su conexión.
Para que la imagen de la empresa sea efectiva y cumpla con su cometido, el de ayudar a vender por medio de la marca, los hábitos, la relevancia, etc.., se debe tener en cuenta que esta imagen debe ser siempre uniforme en cuanto al mensaje que transmite al mercado, de modo que no se creen distorsiones de comprensión en el cliente o, como poco, que su impacto sea neutro.
Todo lo que el cliente perciba de la empresa deberá , pues, trabajar en las dos vertientes; la imagen corporativa, colores, logos, estructura de documentos, tipografías o tamaños de los documentos, y la imagen social; formas de actuación, métodos de trabajo o tratamiento de conflictos.
También deberá ser consecuente, y transmitir la misma imagen cuando emita sus mensajes que, además de estar realizados en los mismos formatos deberán transmitir las mismas consignas. Por ejemplo, si por medio de la web corporativa se pretende transmitir modernidad, por medio de la red de ventas no se debería transmitir precios bajos , o métodos anticuados de actuación.
En repetidas ocasiones se me pide que desvele algún truco al respecto del éxito en las ventas, y siempre doy la misma respuesta, » en la venta no existen trucos, el único posible, de existir como tal, seria el trabajo realizado profesionalmente».
Si alguien quiere seguir el juego de llamar a esto «truco» , puede empezar a considerar a la imagen de la empresa como «truco» a utilizar para incrementar las ventas.
Y tu ¿Quieres vender?
José A. Navarro
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!NO BUSQUES PEDIDOS, BUSCA CLIENTES!

En nuestra labor cotidiana, los vendedores nos afanamos en conseguir pedidos, como fin último de nuestro trabajo. Realizar pedidos es:
– gratificante.
– Supone un premio al desafío diario.
– Aporta sensación de haber vencido.
– Supone ingresos inmediatos o cercanos.
Sin embargo, conseguir pedidos supone luchar contra muchas variables, principalmente variables del cliente y variables del entorno ( competidores), pero también variables de la propia empresa.
Cuando peleamos pedidos lo hacemos por precios, prestaciones, plazos de cobro, servicios, etc…, y lo hacemos frente a toda nuestra competencia en cada uno de nuestros productos.
En realidad esta es una vía errónea; no es que sea erróneo obtener pedidos, lo que es erróneo es luchar sólo por los pedidos, y es que en demasiadas ocasiones » los árboles no nos dejan ver el bosque».
Mi propuesta es que trabajemos por conseguir clientes en lugar de pedidos. Quizás el trabajo sea mayor al inicio, pero a la larga será menor y mas gratificante, porque:
¿No es gratificante saber que un cliente te es fiel regulármente?
¿No supone vencer el desafío de conseguir mejores negocios?
¿No supone ganancias no solo efímeras sino continuadas en el tiempo?, y por ultimo, cuando conseguimos fidelizar una cartera amplia de clientes, ¿no tenemos la sensación de haber vencido?,¿de haber conseguido nuestro objetivo?.
Si peleamos por un pedido, tendremos que pelear con todos nuestros competidores por un producto o servicio, el cual los demás también tienen, en cambio, si peleamos por clientes lo hacemos con toda nuestra empresa y con nuestras ventajas que, por el hecho de ser nuestras son irrepetibles. Puede haber otras parecidas, pero nunca serán iguales y, por tanto, nunca podrán ser comparadas en igualdad de características y de beneficios aportados. Y entonces ¿cómo se valora trabajar con una empresa total? ¿Cual es su precio?.
Si buscamos clientes en lugar de pedidos no tendremos que negociar cada pedido; lo haremos una sola vez y, como máximo, ajustaremos este acuerdo con los cambios del entorno, pero una vez el cliente haya decidido por nosotros será muy difícil que cambie si lo atendemos siempre como se merece.
En cambio, su buscamos pedidos, tendremos que negociar hasta por la hora en la que le visitamos. Por tanto…..
¿QUIERE VENDER?
Jose A. Navarro
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EL RETORNO DE LA INVERSION EN LA FORMACION.

Existen muchas frases que tratan sobre la formación, algunas expresadas por personajes famosos, otras fruto de la sabiduría popular, y muchas de ellas tratan del retorno de la inversión en la formación.
Una de las mas conocidas es la de Derek Curtis Bok (fue presidente en Harvard University), es aquella que dice «Si cree Ud. que la formación es cara, pruebe con la ignorancia».
Otras frases que se utilizan a menudo son las del director financiero que le dice al director general «¿Y si formamos a nuestros empleados y se marchan?», a lo que el director general le contesta «¿Y si no lo hacemos y se quedan?«.
A poco que nos esforcemos, todos (o casi) tenemos clara la importancia de la formación. Sin embargo, en las formaciones que las empresas proponen para sus empleados , hay un factor que no termina de estar controlado, y es la fijación y uso de lo aprendido.
Como en cualquier inversión, en la formación es necesario un retorno de la misma, el ROI (Return on investment). Por experiencia sabemos que las empresas no miden el ROI de su inversión en formación, al modo en que si miden el resto de inversiones.
Existen herramientas para realizar esta medición, si bien con la sola observación del trabajo diario, y de sus resultados, en el tiempo posterior de la formación, se puede tener una visión del ROI de la formación. ¿Por que , entonces, las empresas no invierten mas en formación?. Bajo mi punto de vista, dos son los principales motivos:
1- Porque ,realmente, no creen en ella, con lo cual deberían grabarse a fuego las frases iniciales del presente post. También es una consecuencia de la cultura educacional de cada país, en este caso, el nuestro.
2- Ligado a lo anterior, el segundo motivo es que las personas que asisten a las formaciones no consiguen, o lo hacen en poca medida, asumir las competencias que se pretendían con la formación que se les imparte.
Para solucionar el primer motivo para la no inversión, es necesario cambiar los parámetros de las escuelas y Universidades, enfocándolas hacia la asunción de competencias y hacia su unión con el trabajo futuro. Son necesarios mayores y nuevos esfuerzos para unir la Universidad con las empresas.
Para solucionar el segundo para la baja incidencia de la formación en las empresas, hay que trabajar en la fijación de los conceptos clave, su asunción mediante test y casos prácticos, y su puesta en funcionamiento en la vida real, frente a clientes y personas en situaciones reales (Ver mi post «El método N&N»). Con esto se puede conseguir que la formación «sirva a los propósitos definidos», y, de esta forma, ayude a las empresas a confiar mas en la formación. Esto solo será posible cuando aquellos que nos dedicamos a la formación comercial seamos capaces de hacer, con nuestra formación y con nuestra forma de hacer, que el alumno la aproveche, de modo que la empresa tenga claro que ha alcanzado su ROI en formación.
Debemos formar a nuestros vendedores «como si fueran a irse» y actuar «para que quieran quedarse».
Y tu, ¿Quieres vender?
Jose A. Navarro
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¿QUIEN PAGA TU SUELDO?

Si, ¿quien paga tu sueldo?. La respuesta, que podría ser obvia, no es fácil, créanme.
Desde el punto de vista del management, es evidente que quien paga nuestro sueldo es, EL CLIENTE. El cliente es quien proporciona ingresos para que podamos cobrar nuestra nomina a final de mes, pero ¿que sucede entonces con las empresas?, o, ¿con mi trabajo?.
Desde un punto de vista de la relación del trabajador con la sociedad, este aporta sus recursos, su trabajo, para la producción de los productos o servicios que después va a consumir , y pagar por ello, el cliente. En este contexto, quien pagaría el sueldo es el propio trabajador, pero ¿como hace el trabajador para poner su trabajo a disposición del cliente que lo va a usar?, por medio de las empresas.
Visto desde el punto de vista de la empresa, o mejor, del empresario, es necesaria una inversión en maquinaria, edificios, estructuras, personal, etc., para poder llegar a satisfacer las necesidades de los clientes. No es baladí el trabajo inicial para decidir que productos o servicios fabricar o generar, y que clientes o sectores de clientes serán los mas rentables para la empresa, trabajos que suponen también costes a añadir a la inversión a realizar.
Claro está, cuando un empresario decide emprender un negocio lo hace esperando que su rentabilidad sea mayor que la que encontraría en otro negocio o en el banco si invirtiera la misma cantidad. Si decide pues, crear una empresa, es porque espera ganar mas que no haciéndolo, dejando aparte otros análisis mas emocionales.
Desde el punto de vista del cliente, es evidente que elegirá aquellos productos, de aquella empresa, cuya propuesta de valor conjunta; producto, precio, marca, seguridad, etc, ademas de la forma en que lo tratan los empleados, sea la que mas le conviene a sus necesidades. Desde aquí, pues, EL CLIENTE, decide a quien le entrega su dinero con el que se van a pagar los sueldos.
NO HAY DUDA, EL CLIENTE PAGA EL SUELDO, pero el resto de los actores que están incluidos en el proceso pueden ayudar a que ese sueldo sea siempre el suyo. Partiendo de la empresa que buscara la mejor forma de satisfacer las necesidades de su cliente, tras elegir bien al mismo, y que trabajará igualmente en la optimizacion y mejora de todos los recursos a su alcance, entre ellos, los trabajadores, ya sean técnicos, administrativos, chóferes o vendedores, de modo que la propuesta de valor que el cliente reciba sea siempre la ganadora.
En cuanto a los trabajadores, también pueden aportar su valor añadido si, desde este punto de vista, se preocupan de crecer en su puesto de trabajo con las miras puestas en satisfacer mejor al cliente que va a pagar su sueldo. Está en sus manos el hacer que el empresario no decida cambiar de recursos porque los suyos se quedan obsoletos, yendo al mercado de trabajo a buscar mejores opciones. Si un trabajador se esfuerza en su crecimiento y el empresario no lo aprecia, siempre podrá buscar otra empresa en la que se sienta mas valorado, pero…..
Visto que es el cliente el que PAGA EL SUELDO, ¿no seria bueno que los trabajadores se aliaran con los empresarios para conseguir que el sueldo que paga el cliente sea siempre el suyo?.
¿QUIERES VENDER?
Jose A. Navarro Borcha
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…Y AL FINAL, NEGOCIAR.

Decía Francis Bacon (1.561-1.620) que
«La negociación es un proceso de descubrimiento. La cuestión es hacer preguntas en la forma y momento preciso. Hacer preguntas sencillas en momentos difíciles. El problema es que las preguntas siempre se nos ocurren cuando volvemos a casa».
La negociacion es un proceso natural y cotidiano del ser humano, mas acentuado todavia en aquellos que se dedican a la actividad comercial, da que, si bien cada dia estamos negociando con nuestros hijos, conyuges, amigos, vecinos, etc., en la actividad comercial, SIEMPRE, en el momento del cierre, se producirá un negociación.
El problema, como decía Francis Bacon es que nos damos cuenta cuando hemos salido de la entrevista o , a veces, mucho tiempo después.
Pero entonces, ¿que es negociar?
Negociar es intervenir en un proceso en el que dos o mas partes, con un cierto grado de poder, con intereses comunes y/o en conflicto, se reúnen para proponer y discutir propuestas explicitas con el objetivo final de llegar a un acuerdo, mejorando las posiciones propias y del sistema de valores, y dando lugar a un nuevo valor para todos los intervinientes.
La negociación también es un método, en el sentido de que comporta ciertas reglas o pautas de actuación aplicables al propio proceso.
El ámbito de la negociación es muy variado, yendo desde el familiar, al político, al social o , el que aquí mas nos interesa, el ámbito de la venta.
La mejor forma para un vendedor de comenzar a negociar con éxito, aspecto primordial porque de el dependerá en gran medida el éxito de su trabajo, es la de considerar que la negociación supone la aplicación de un método, y trabajar en ello.
Todo vendedor, y todo negociador, debe trabajar para conseguir los siguientes objetivos:
– Conocerse como negociador y entrenarse en conocer a la contra parte.
– Identificar las diferentes fases de un proceso negociador.
– Adoptar y practicar una metodología de trabajo.
– Construir, SIEMPRE, los limites de protección, tanto mínimos como máximos.
– Desarrollar sus habilidades negociadoras, como adquisición de competencias comerciales.
– Poner en practica las técnicas de negociación de forma regular.
Con todo, será bueno recordar que la mejor forma de negociar es aquella que permitirá que todos los participantes salgan beneficiados de la misma, en lo que seria una estrategia «Win-Win», y sobre todo que el objetivo de toda negociación es «Obtener un acuerdo».
Y tu, ¿Vendes o te compran?
Jose A. Navarro
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COMO ACERTAR EL OBJETIVO ANUAL

VENTAS
Seguimos a vueltas con los objetivos porque es en esta época cuando las empresas, ya sean grandes , pymes o autónomos, deben presentar su objetivo para el año próximo.
Cuando se plantean los objetivos, siempre surge la duda de que hacer para «acertar», porque, como es bien sabido, «el papel lo aguanta todo» pero después la empresa se tiene que preparar en función de estos objetivos.
En efecto, una de las razones por las que se deben plantear los objetivos es la de que la empresa se debe preparar para producir en función de ellos, pero ¡ojo¡ siempre con una grado de fiabilidad que no ponga en riesgo la continuidad de la empresa.
Imaginemos que una equipo de vendedores, o de tiendas, le dicen a su empresa que van a realizar un objetivo «X» para el año próximo, y al finalizar el año se encuentran con que el objetivo planteado se ha conseguido una media de solo el 85% . Alguien podría pensar que es un buen nivel de cumplimiento, pero  no hará lo mismo si piensa que la empresa se habrá preparado para el 100% , con lo que habrá posiblemente productos en los estantes sin vender o maquinas al 85% de su producción. En un caso la empresa puede tener un inmovilizado incrementado en ese 15% no vendido y en el otro la amortización prevista de las maquinas se realizará mucho mas tarde; y esto son solo dos ejemplos. ¿Que pasa si se ha contratado personal?.
Pero, y ¿que sucede si la previsión se supera? también, por ejemplo, en ese 15%. Notese que estamos hablando de previsión y no de ventas sobre el año anterior. En ese caso la empresa se encontrara , casi con toda seguridad, con que no podrá suministrar el 15% de los productos que le han pedido, y ello no solo supondrá perdidas de beneficios por las ventas no suministradas, sino que puede suponer también perdidas de beneficios por los posibles clientes que pueda perder, sean antiguos porque no los ha servido bien o nuevos porque su experiencia de compra habrá sido nefasta.
Podemos comprender, pues, la importancia de acertar al máximo con la previsión de ventas, con el presupuesto de ingresos para el año próximo. Pero, entonces ¿que hacemos para acertar?.
Nada mas sencillo y nada mas complicado que seguir los pasos, a rajatabla, de como deben ser los objetivos; a saber:
– Retadores , pero alcanzables.
– Cuantificables. No vale decir que se va a vender mas; hay que decir cuanto, de que y como se hará.
– Medibles en el tiempo. O sea, decir también en que plazos se conseguirá que cosa.
– Controlables. Consecuencia lógica de la cuantificación. Algo que tienen un valor es posible que sea medido, los deseos no son medibles.
Y todo ello dentro de un contexto de saber que necesita la empresa y que necesitan los vendedores, para que los objetivos de ambos confluyan y sirvan a todos.
La parte mas decisoria, si no la mas importante, es la de la fijación de los objetivos, dado que en ese momento lo que estamos definiendo es «lo que vamos a hacer el próximo año», y no solo lo que vamos a hacer, sino como lo haremos, cuando, y con que herramientas necesitamos contar.
Esta es la forma de acertar, y para asegurarlo, lo que debemos hacer es estar siempre controlando como van esos objetivos, desde el día 1 de enero, sin esperar a final de mes o al trimestre; el primer día ya tengo que saber si me ha ido bien o no. Si ha ido bien, se refuerza, si no, se corrige, asi se conseguirá no solo fijar un buen objetivo sino alcanzarlo con el 100% de acierto.
Y tu, ¿Quieres vender?
Jose A. Navarro
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SISTEMAS DE RETRIBUCIÓN VARIABLE

Los sistemas de retribución variable son elementos de gestión que tienen como principal finalidad la auto motivación de las personas hacia los esfuerzos necesarios para realizar mejor su trabajo y conseguir mejores resultados.
Sin embargo, muchas veces, sucede que después de haber invertido recursos (a veces muchos) en la implantación de un sistema de retribución variable, los resultados no son los esperados por la empresa. Veamos cuales son las causas y que podemos hacer para remediarlo.
Hay tres principales razones por las que las empresas implantan sistemas de retribución variable, a saber:
– Por motivo de las propias personas. Se basa en la obtención de objetivos por medio de los incentivos y del miedo a la reprimenda, en lo que todos conocemos como el sistema del «palo y la zanahoria».
– Por motivos empresariales. Se parte de la creencia de que los sistemas de retribución variable son la solución a diferentes problemas de la organización. Se premia la venta de un determinado producto o las ideas para el departamento de I+D.
Es , por tanto, la herramienta principal para alinear los intereses de los trabajadores con los de la empresa.
– Por ultimo, se implantan los sistemas de retribución variable por motivos sociales; básicamente «porque está de moda» o porque «¿como lo va a tener esa otra empresa y nosotros no?. Es otra forma de ir con la corriente evolutiva empresarial o con la «modernidad».
Vistos, entonces, los diferentes motivos, todos ellos en principio aceptables y beneficiosos para la empresa, ¿por que no funcionan en muchos casos?.
En efecto, los SRV cumplen con el objetivo de flexibilidad retributiva, al adecuarla a los resultados obtenidos. Cumplen también con el objetivo de informar, ya que, cuando se fijan los objetivos, se está diciendo implícitamente que es lo que mas le interesa a la empresa.
Pero no cumplen, al menos cuando fallan los SRV, con el objetivo de motivación.
La causa está en la propia palabra «motivación», cuando debería ser «auto motivación». La motivación externa no existe, solo existe la motivación interna, la auto motivación; por eso, si las empresas se empeñan en decidir que es lo que va a motivar a los vendedores o a otros trabajadores, no conseguirá sus objetivos, puesto que estos solo actuaran por lo que a ellos les motiva.
Por tanto, para asegurar el éxito de los SRV habrá que tener en cuenta la faceta de auto motivación, averiguando que es lo que necesitan y aprecian los vendedores y planteando la recompensa en ese sentido.
Y tu, ¿Quieres vender?
Jose A. Navarro
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