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EL RETORNO DE LA INVERSION EN LA FORMACION.

Existen muchas frases que tratan sobre la formación, algunas expresadas por personajes famosos, otras fruto de la sabiduría popular, y muchas de ellas tratan del retorno de la inversión en la formación.
Una de las mas conocidas es la de Derek Curtis Bok (fue presidente en Harvard University), es aquella que dice «Si cree Ud. que la formación es cara, pruebe con la ignorancia».
Otras frases que se utilizan a menudo son las del director financiero que le dice al director general «¿Y si formamos a nuestros empleados y se marchan?», a lo que el director general le contesta «¿Y si no lo hacemos y se quedan?«.
A poco que nos esforcemos, todos (o casi) tenemos clara la importancia de la formación. Sin embargo, en las formaciones que las empresas proponen para sus empleados , hay un factor que no termina de estar controlado, y es la fijación y uso de lo aprendido.
Como en cualquier inversión, en la formación es necesario un retorno de la misma, el ROI (Return on investment). Por experiencia sabemos que las empresas no miden el ROI de su inversión en formación, al modo en que si miden el resto de inversiones.
Existen herramientas para realizar esta medición, si bien con la sola observación del trabajo diario, y de sus resultados, en el tiempo posterior de la formación, se puede tener una visión del ROI de la formación. ¿Por que , entonces, las empresas no invierten mas en formación?. Bajo mi punto de vista, dos son los principales motivos:
1- Porque ,realmente, no creen en ella, con lo cual deberían grabarse a fuego las frases iniciales del presente post. También es una consecuencia de la cultura educacional de cada país, en este caso, el nuestro.
2- Ligado a lo anterior, el segundo motivo es que las personas que asisten a las formaciones no consiguen, o lo hacen en poca medida, asumir las competencias que se pretendían con la formación que se les imparte.
Para solucionar el primer motivo para la no inversión, es necesario cambiar los parámetros de las escuelas y Universidades, enfocándolas hacia la asunción de competencias y hacia su unión con el trabajo futuro. Son necesarios mayores y nuevos esfuerzos para unir la Universidad con las empresas.
Para solucionar el segundo para la baja incidencia de la formación en las empresas, hay que trabajar en la fijación de los conceptos clave, su asunción mediante test y casos prácticos, y su puesta en funcionamiento en la vida real, frente a clientes y personas en situaciones reales (Ver mi post «El método N&N»). Con esto se puede conseguir que la formación «sirva a los propósitos definidos», y, de esta forma, ayude a las empresas a confiar mas en la formación. Esto solo será posible cuando aquellos que nos dedicamos a la formación comercial seamos capaces de hacer, con nuestra formación y con nuestra forma de hacer, que el alumno la aproveche, de modo que la empresa tenga claro que ha alcanzado su ROI en formación.
Debemos formar a nuestros vendedores «como si fueran a irse» y actuar «para que quieran quedarse».
Y tu, ¿Quieres vender?
Jose A. Navarro
www.nnconsultores.com

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PODER, RECURSOS , EFICIENCIA.

Siguiendo con mis post de negociación, hoy quiero cerrar esta serie con los puntos claves de la negociación. Siempre enfocados hacia el trabajo del vendedor en su día a día, especialmente en el momento del cierre de la venta, pero no solo en ese momento.
Ver mi post «hacer mas grande el pastel».
PODER: «El poder es contingente».
Generalmente , los vendedores piensan que el cliente tiene todo el poder, puesto que es quien decide si comprarnos o no. Atención, esto es solo si no conocemos lo que nuestro producto o servicio significa para el. Hay que recordar que, cuando un cliente va a comprar, lo hace porque tiene una necesidad, y en ese momento, nosotros también tenemos el poder de satisfacerla o no.
Es cierto, igualmente , que el cliente siempre tiene el poder de satisfacer esa necesidad en cualquier otro proveedor de productos o servicios como el nuestro, pero aquí es donde entra el aspecto de la contingencia, de como se puede rebajar ese poder a nuestro favor. El poder se va rebajando a medida que interviene la confianza. Por tanto, si somos capaces de entender que nosotros también tenemos poder y somos capaces de rebajar el del cliente  con nuestra transmisión de confianza, estaremos hablando con el cliente en igualdad de condiciones y el poder de ambos se habrá disipado.
RECURSOS: «Lo que tu tienes que yo necesito, lo que yo tengo que tu necesitas».
De nuevo, generalmente, los vendedores pensamos que el principal recurso que queremos del cliente es su dinero, y que el recurso que quiere el cliente es nuestro producto o servicio. Si ampliamos el punto de vista, encontramos que un cliente también nos puede proporcionar publicidad, imagen, tranquilidad o, simplemente, conseguir un objetivo anual.
Del mismo modo, nosotros podemos proporcionarle al cliente, no solo nuestro producto o servicio, sino imagen de marca, tranquilidad, plazo de entrega, forma de pago, o profesionalidad ; en definitiva, aquello que el cliente apreciara mas de nuestra propuesta sobre otras de su elección.
Recordemos aqui que el cliente no debe comprar nuestro producto «Basico», sino que debe comprar nuestro producto «Ampliado», nuestra propuesta de valor completa.
EFICIENCIA: «Ladrillo que pongo yo, ladrillo que pones tu».
Un vendedor que consiga sus objetivos semanales, mensuales, o a final de año, será un vendedor eficaz. Si otro vendedor es capaz de realizar lo mismo, pero utilizando menos recursos de la empresa, km. , dietas, ofertas, etc., es evidente que será mas eficiente que el anterior.
En negociación, que tal como ya hemos dicho se utilizará de forma imperativa en el momento del cierre de la venta, hay que utilizar siempre la máxima eficiencia, utilizando posiciones como …; «Si nosotros podemos llegar a darle el precio «X», necesitamos que ud. se comprometa a comprarnos la cantidad «Y», o, «estamos dispuestos a aceptar ese plazo de entrega, siempre que uds. nos aseguren otras dos entregas adicionales con mayor plazo», por ejemplo.
El vendedor será mas eficiente en la medida que consiga que el cliente le aporte recursos que supongan un mayor valor que el coste por su parte, entendiendo como coste cualquiera; físico, monetario, de imagen, servicio, etc..
Y tu ¿Vendes o te compran?
Jose A. Navarro
www.nnconsultores.com

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COMO ACERTAR EL OBJETIVO ANUAL

VENTAS
Seguimos a vueltas con los objetivos porque es en esta época cuando las empresas, ya sean grandes , pymes o autónomos, deben presentar su objetivo para el año próximo.
Cuando se plantean los objetivos, siempre surge la duda de que hacer para «acertar», porque, como es bien sabido, «el papel lo aguanta todo» pero después la empresa se tiene que preparar en función de estos objetivos.
En efecto, una de las razones por las que se deben plantear los objetivos es la de que la empresa se debe preparar para producir en función de ellos, pero ¡ojo¡ siempre con una grado de fiabilidad que no ponga en riesgo la continuidad de la empresa.
Imaginemos que una equipo de vendedores, o de tiendas, le dicen a su empresa que van a realizar un objetivo «X» para el año próximo, y al finalizar el año se encuentran con que el objetivo planteado se ha conseguido una media de solo el 85% . Alguien podría pensar que es un buen nivel de cumplimiento, pero  no hará lo mismo si piensa que la empresa se habrá preparado para el 100% , con lo que habrá posiblemente productos en los estantes sin vender o maquinas al 85% de su producción. En un caso la empresa puede tener un inmovilizado incrementado en ese 15% no vendido y en el otro la amortización prevista de las maquinas se realizará mucho mas tarde; y esto son solo dos ejemplos. ¿Que pasa si se ha contratado personal?.
Pero, y ¿que sucede si la previsión se supera? también, por ejemplo, en ese 15%. Notese que estamos hablando de previsión y no de ventas sobre el año anterior. En ese caso la empresa se encontrara , casi con toda seguridad, con que no podrá suministrar el 15% de los productos que le han pedido, y ello no solo supondrá perdidas de beneficios por las ventas no suministradas, sino que puede suponer también perdidas de beneficios por los posibles clientes que pueda perder, sean antiguos porque no los ha servido bien o nuevos porque su experiencia de compra habrá sido nefasta.
Podemos comprender, pues, la importancia de acertar al máximo con la previsión de ventas, con el presupuesto de ingresos para el año próximo. Pero, entonces ¿que hacemos para acertar?.
Nada mas sencillo y nada mas complicado que seguir los pasos, a rajatabla, de como deben ser los objetivos; a saber:
– Retadores , pero alcanzables.
– Cuantificables. No vale decir que se va a vender mas; hay que decir cuanto, de que y como se hará.
– Medibles en el tiempo. O sea, decir también en que plazos se conseguirá que cosa.
– Controlables. Consecuencia lógica de la cuantificación. Algo que tienen un valor es posible que sea medido, los deseos no son medibles.
Y todo ello dentro de un contexto de saber que necesita la empresa y que necesitan los vendedores, para que los objetivos de ambos confluyan y sirvan a todos.
La parte mas decisoria, si no la mas importante, es la de la fijación de los objetivos, dado que en ese momento lo que estamos definiendo es «lo que vamos a hacer el próximo año», y no solo lo que vamos a hacer, sino como lo haremos, cuando, y con que herramientas necesitamos contar.
Esta es la forma de acertar, y para asegurarlo, lo que debemos hacer es estar siempre controlando como van esos objetivos, desde el día 1 de enero, sin esperar a final de mes o al trimestre; el primer día ya tengo que saber si me ha ido bien o no. Si ha ido bien, se refuerza, si no, se corrige, asi se conseguirá no solo fijar un buen objetivo sino alcanzarlo con el 100% de acierto.
Y tu, ¿Quieres vender?
Jose A. Navarro
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SISTEMAS DE RETRIBUCIÓN VARIABLE

Los sistemas de retribución variable son elementos de gestión que tienen como principal finalidad la auto motivación de las personas hacia los esfuerzos necesarios para realizar mejor su trabajo y conseguir mejores resultados.
Sin embargo, muchas veces, sucede que después de haber invertido recursos (a veces muchos) en la implantación de un sistema de retribución variable, los resultados no son los esperados por la empresa. Veamos cuales son las causas y que podemos hacer para remediarlo.
Hay tres principales razones por las que las empresas implantan sistemas de retribución variable, a saber:
– Por motivo de las propias personas. Se basa en la obtención de objetivos por medio de los incentivos y del miedo a la reprimenda, en lo que todos conocemos como el sistema del «palo y la zanahoria».
– Por motivos empresariales. Se parte de la creencia de que los sistemas de retribución variable son la solución a diferentes problemas de la organización. Se premia la venta de un determinado producto o las ideas para el departamento de I+D.
Es , por tanto, la herramienta principal para alinear los intereses de los trabajadores con los de la empresa.
– Por ultimo, se implantan los sistemas de retribución variable por motivos sociales; básicamente «porque está de moda» o porque «¿como lo va a tener esa otra empresa y nosotros no?. Es otra forma de ir con la corriente evolutiva empresarial o con la «modernidad».
Vistos, entonces, los diferentes motivos, todos ellos en principio aceptables y beneficiosos para la empresa, ¿por que no funcionan en muchos casos?.
En efecto, los SRV cumplen con el objetivo de flexibilidad retributiva, al adecuarla a los resultados obtenidos. Cumplen también con el objetivo de informar, ya que, cuando se fijan los objetivos, se está diciendo implícitamente que es lo que mas le interesa a la empresa.
Pero no cumplen, al menos cuando fallan los SRV, con el objetivo de motivación.
La causa está en la propia palabra «motivación», cuando debería ser «auto motivación». La motivación externa no existe, solo existe la motivación interna, la auto motivación; por eso, si las empresas se empeñan en decidir que es lo que va a motivar a los vendedores o a otros trabajadores, no conseguirá sus objetivos, puesto que estos solo actuaran por lo que a ellos les motiva.
Por tanto, para asegurar el éxito de los SRV habrá que tener en cuenta la faceta de auto motivación, averiguando que es lo que necesitan y aprecian los vendedores y planteando la recompensa en ese sentido.
Y tu, ¿Quieres vender?
Jose A. Navarro
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¿VENDEDOR O CHARLATÁN?

Cuando preguntamos a un vendedor por el tiempo de duración de su entrevista «media», generalmente dará una respuesta vaga o, al menos, no concreta en cuanto a tiempo.
Si le preguntamos a un vendedor quien cree que debe hablar mas en una entrevista, casi invariablemente la respuesta será ; el vendedor. Cuando le pedimos que nos diga porque cree que eso debe ser así, casi invariablemente también la respuesta será » porque debe hacerle conocer al cliente lo que puede hacer por el»
Reflejado en estos términos, quizás con un punto de mira cerrado, es posible que esto sea cierto para un vendedor que piensa que su misión es satisfacer al cliente, y así es, en efecto, solo que el enfoque es equivocado.
Realmente, si el enfoque del vendedor es el de satisfacer las necesidades del cliente, ¿ por qué no hacemos que el cliente nos exprese esa necesidad y así sabremos cual es exactamente?
Esta es la diferencia entre un vendedor «charlatán» y un vendedor que conoce las tecnicas de venta. El primero aplica la «técnica de la diana»; le explica al cliente toda su propuesta y espera que sea el cliente el que tome de esta charla aquello que cree que le interesa, si es que le interesa algo. Posiblemente le hubiera interesado algo, pero,posiblemente también, ante tamaña cantidad de información hace ya tiempo que » ha desconectado». Si hay algo que le interesa al cliente , el vendedor ha dado en la diana, de lo contrario, no venderá y , lo que es peor, no sabrá que ha pasado.
El vendedor que verdaderamente se interesa por las necesidades de su cliente es aquel que conoce las técnicas de venta, el que utiliza la » técnica del embudo». Se trata de ir haciendo un sondeo, muy amplio al inicio, con preguntas abiertas en la parte alta del embudo, al inicio de la entrevista, para ir haciendo preguntas tambien abiertas, pero más centradas en las posibles necesidades que el cliente vaya manifestando. Estas necesidades se irán fijando con preguntas cerradas, o de elección, que servirán para fijar con total seguridad esas necesidades o para controlar que se esta yendo por el buen camino. Solo después de conocer las necesidades del cliente es cuando el vendedor podrá argumentar los beneficios de su oferta que satisfacen esas necesidades, y solo esos beneficios. Nada que no le interese al cliente. Al final del embudo se obtendrá el pedido, con toda seguridad.
Con esta forma de actuar, única en la que el vendedor se preocupa de forma profesional por el cliente, por sus necesidades, el vendedor habra hablado el 20% del tiempo, y el cliente el 80% restante.
Los vendedores debemos acostumbrarnos a preguntar mas y a hablar menos, si verdaderamente queremos enterarnos de las necesidades del cliente.
Si algún vendedor no cree que esto pueda ser así, solo tiene que hacer una prueba. En el peor de los casos, habrá mejorado su técnica y tendrá una mejor visión de como hacer las cosas.
Y tu, ¿Quieres vender? O prefieres se un charlatán.
Jose A. Navarro.
www.nnconsultores.com

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¿POR QUÉ ES BUENA LA FORMACIÓN?

En el mundo desarrollado en el que vivimos, y más todavía en los países subdesarrollados, nadie tiene duda de la bondad de la educación en términos generales.
Podemos encontrar, sin embargo, personas a título propio, y como responsables de organizaciones que, si bien responderán a la generalidad que la formación es buena, lo harán en sentido contrario ante la «necesidad» de la formación.
Deberiamos , pues, hablar de la necesidad más que de la bondad de la formación.
¿Por qué es necesaria la formación?
La definición de formación es » todos aquellos estudios y aprendizajes encaminados a aumentar y adecuar el conocimiento y las habilidades a los largo de toda la vida». Si tomamos de lo anterior las palabras » habilidades» y » conocimiento» estaremos hablando de «competencias», y podremos notar la diferencia entre estas y sólo conocimiento.
Podemos definir las competencias como » destrezas, actitudes y conocimientos, que todas las personas necesitan adecuar a su contexto, y hacerlo a lo largo de toda su vida». El objetivo es el de conseguir:
– el desarrollo personal.
– Una ciudadanía activa.
– La inclusión social.
– El empleo y la profesionalización.
También podemos enfocar la formación desde el punto de vista personal, social y empresarial. La formación será necesária, desde el plano personal, para el desarrollo individual y para el empleo como vía para la elección del modo de vida.
Será necesaria la formación en el ámbito social desde la inclusión social y la ciudadanía activa, conformando el crecimiento de la sociedad en general con el crecimiento de cada uno de sus miembros.
La unión de los aspectos anteriores nos revela la importancia de la formación en la empresa , dado que aquí se une a los anteriores el concepto de competencia de mercado.
Es, por tanto, perfectamente comprensible y demostrable que cuanto mayor sea la formación adecuada a las competencias necesarias, mayor será la autoestima y la profesionalidad de los trabajadores, generando con ello la ventaja competitiva entre empresas y Países.La inversión en formación es la clave del desarrollo económico y social de un país, porque aumenta la productividad y los ingresos sociales y empresariales, y facilita la incorporación de todos en la vida social y económica.
Algunos motivos por los que es necesária la formación:
Por motivaciones personales:
– el desarrollo de la persona.
– Incremento del poder de crítica.
– Adquisición de competencias.
– Mejora en la calidad de vida actual y futura.
– Escala en la pirámide de Maslow hacia el reconocimiento y la auto realización.
Por motivos empresariales:
– Ahorro en procesos de selección.
– Incremento de la competitividad.
– Incremento de la retención del personal.
– Crecimiento empresarial al tener que satisfacer las mayores exigencias profesionales de sus trabajadores.
– Incremento de la » Imagen de marca»
Algunos ejemplos de la necesidad de la formación para la consecución de objetivos mayores:
– El vendedor que no sabe trabajar con herramientas informáticas.
– El carpintero metálico que no conoce el funcionamiento de una maquinaria con control numérico.
– Un agricultor que no conoce como le puede ayudar la electrónica a mejorar la rentabilidad de sus explotaciones.
– Según estudios de la UE , en el año 2020 quedarán sin cubrir más de un millón de puestos de trabajo en el área del » Big data».
Pese a la clara tendencia hacia trabajos que requieren cada vez más conocimientos y competencias, y pese al envejecimiento de las plantillas, el motivo que las empresas esgrimen con  mayor frecuencia, incluso frente el dinero o al tiempo , es el de «no considerarlo necesario».
¿Cómo lo saben?, Incluso entre las empresas que ofrecen formacion a sus empleados, el 26% no evalúa sus necesidades formativas futuras.
Y tu.     ¿Crees necesaria la formación?
Jose A. Navarro.
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EL MÉTODO NN

Decir a estas alturas de siglo XXI que las personas son el capital más importante de las empresas puede sonar a trasnochado, por sabido y aceptado.
Sin embargo, las empresas no acaban de entender que para mantener actualizado y totalmente operativo ese capital, deben dedicar una parte de su tiempo y recursos a formar a esas personas.
Es cierto, también, que si preguntamos a los directivos de cualquier empresa, nos confirmara que en efecto el personal es muy importante para ellos y que realizan formación. Sin embargo, si les pedimos que nos muestren o nos detallen el plan formativo, en el 99% de los casos no nos lo podrán facilitar.
Esto es así porque, si bien los directivos entienden que la formación es necesaria, la realidad es que estas formaciones no se realizan o, en cualquier caso, se realizan sin tener en cuenta los resultados, y menos confrontandolos con los objetivos a conseguir.
En NN consultores pensamos que esto debe cambiar y para ello creamos «El método N&N», que consiste en englobar para la formación todas las necesidades para el desarrollo del departamento comercial .
El método se compone de tres fases que, per se, son necesarias de modo independiente, pero que juntas construyen el desarrollo de los equipos comerciales. Estas fases son:
– Un «Audit» comercial. Donde se analiza la situación del departamento y sus necesidades formativas.
– Una formación en técnicas de venta «TEHACOM». Basada en las técnicas de ventas generales y enfocada a las necesidades aparecidas en el «Audit».
– Un «Coaching» en campo con los vendedores «Fied development capability» FDC. Donde se acompaña a los vendedores y se fijan las competencias que eran necesárias, aparecidas en el «Audit» y tratadas en la formación «TEHACOM».
Finalmente quiero recordar que , para estas acciones , se pueden utilizar créditos formativos a disposición de las empresas.
José A. Navarro
www.nnconsultores.com

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