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LA CAJA DE HERRAMIENTAS

El vendedor actual, como profesional de las ventas, está obligado a utilizar todas las posibilidades que se encuentren a su alcance para conseguir el fin que persigue, el cual no puede ser otro que la satisfacción del cliente, como catalizador necesario para conseguir hacer realidad sus deseos de bienestar y seguridad en el futuro.
Como cualquier otro profesional debería contar con un lugar en el que poder tener organizados todos los elementos , posibilidades y habilidades , a modo de su «Caja de herramientas» , de la que echar mano en el momento que las necesite.
En la actualidad, en realidad desde hace ya bastante tiempo, existen en el mercado muchas herramientas al alcance del vendedor, al margen de su formación y su experiencia. Algunas de las más importantes son las redes sociales, el CRM y, actualmente, el Big Data.
Como en casi todo en esta vida, las herramientas pueden suponer para el vendedor un engorro, como puede suponer un engorro para un fontanero el llevar su caja de herramientas, claro esta, un fontanero que no sienta pasión por su trabajo. Por el contrario, el vendedor (o cualquier profesional) que sienta pasión por su trabajo y por su desarrollo profesional, vera en estas herramientas una oportunidad sin paliativos.
Son un engorro cuando el vendedor no sabe sacarles partido y, en general, esto sucede porque desconoce el uso que puede hacer de ellas. Son mas bien una imposición que una convicción. Me permito aconsejar a estos vendedores que no dejen pasar la oportunidad de desarrollarse.
Veamos las dos principales herramientas (a mi juicio, pero hay muchas mas), del Big Data ya nos ocupamos en un post anterior.
¿Por qué  las redes sociales?
Pues porque sirven para darnos a conocer por otro medio diferente del habitual, y porque por medio de las redes sociales podemos tener más información de nuestros clientes, información que nos proporcionan sin tener que pedírsela; podemos conocer su grupo de relaciones, sus intereses, lo que publica, su formación, su familia, etc.
Hoy ya no sirve solo la imagen de la marca en un catálogo o en un vehículo, o en el packaging; ni siquiera en la web. Hoy es necesario trabajar también nuestra marca en las redes sociales, pero no solo la imagen, que también, sino los intangibles de la marca; los valores, la forma de trabajar o lo que aportamos a los clientes y, por tanto, a la sociedad. para esto, las redes sociales son una herramienta de primerísima magnitud.
¿ Por qué CRM?.
Porque nos obligará a trabajar de la forma correcta, tal como demandan en la actualidad los clientes; nos obliga a planificar , a descubrir las necesidades, a preparar las visitas, a conocer a la competencia que actúa en ellos, a controlar los resultados, etc. , y todo ello, por tipo de cliente, por zona, por rendimiento, por producto, por grupo de edad, por aficiones, y un sinfín de etcéteras.
El CRM es también una herramienta que obliga a alinearse a todos los componentes de la empresa en la gestión de los clientes, desde administración hasta logística, pasando por producción, marketing y ventas; todos como uno solo en la atención a la satisfacción de las necesidades del cliente.
Claro esta que lo anterior, tal como decía al principio, no son mas que herramientas y que, si no sabemos el uso que podemos hacer de ellas, o cuales son los conceptos, no nos servirán para nada, salvo para darnos más trabajo.
Y tu, ¿Quieres vender?
Jose A. Navarro Borcha
www.nnconsultores.com

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RPO, ¿MOTIVA O DESMOTIVA? 2ª Parte

Continuamos en este post con el anterior sobre retribución por objetivos.
Existe una controversia entre diferentes autores sobre si la retribucion por objetivos es motivante o , por el contrario, produce desmotivacion.
Existen partidarios de lo uno (Gomez Mejia , Sanchez Marin) y de lo otro( Pfeffer) . Mientras que los primeros , y quien escribe este post, son de la opinión de que son verdaderamente motivadores, también existe un estudio sobre 350 empresas, llevado a cabo por la consultora Hewitt, en 2004, en el cual el 83% de estas empresas consideran que sus programas de incentivos eran solo ligeramente eficaces o totalmente ineficaces. Claro esta que habría que ampliar mas la muestra y, sobre todo, habría que ver como se han implantado esos objetivos retributivos.
En mi opinión, la retribución por objetivos es eficaz, pero solo lo sera en la medida en que este alineada con los objetivos de la empresa, y que estos estén muy bien planificados y sirvan al desarrollo de la misma.
Veamos , no obstante , las causas y los posibles problemas de la retribución por objetivos.
– Las diferentes zonas de venta deben estar equilibradas entre si, de lo contrario pueden producir recelos y sensación de minusvaloracion entre vendedores.
– Si una retribución no es justa producirá desmotivacion. No sirve solo implantar la RPO, esta debe ser sobre todo justa en su valoración.
– Si una RPO no sirve a los objetivos generales, el vendedor no vera sentido a la misma y, a pesar de poder ganar dinero, no le servirá como motivador porque no vera el fin ultimo de la medida.
– Para que una RPO sea motivadora debe estar siempre medida, y el vendedor debe ser informado regularmente de la situación. La falta de información produce incertidumbre y esta nunca ha sido buena consejera.
– Para que una RPO sea eficaz debe premiar el desempeño y no solo la cantidad. Cambiar cantidad por calidad, la cual llevara aparejada la cantidad en valores relevantes.
– La tensión que existe entre los objetivos retadores y los difícilmente alcanzables sera otro de los aspectos que llevaran a la desmotivacion. Si el empleado no ve que puede llegar a su objetivo dejara de trabajar en el.
Veamos también las ventajas y la motivación que proporciona una RPO.
– frente a una retribución fija, ayuda a la empresa a rebajar sus costes fijos frente a mayores costes variable. Solo se paga si se vende lo que hace falta.
– Supone una herramienta imprescindible para alinear los objetivos con el trabajo diario, evitándose uno de los problemas de los objetivos; el no trabajar sobre el objetivo lleva a la no consecución del mismo.
– Es un regulador de los trabajadores. En efecto, aquellos que no sean eficientes no alcanzaran una retribución elevada, lo que hará que busquen otros destinos. Mientras tanto, en el sector correrá la voz de que en esa empresa se retribuye adecuadamente y los buenos vendedores querrán pertenecer a esa empresa.
– Cuando los objetivos, y su remuneración, están bien realizados, se evitan situaciones «oportunistas». No se premia el «pelotazo» y si el esfuerzo.
– Una RPO bien realizada motiva a favor de la justicia retributiva. Se premia a quien realiza el esfuerzo necesario.
En definitiva, para que una RPO sea motivadora y por tanto consiga los objetivos para los que esta planteada, debe ser realizada con absoluta objetividad, cumpliendo con las expectativas de los empleados, orientada con los objetivos empresariales y con justicia retributiva.
Y tu, ¿Quieres vender?
Jose A. Navarro Borcha
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BALONCESTO Y MANAGEMENT

Siguiendo con algunos símiles que ayuden a comprender los aspectos comerciales, hoy quiero poner el símil del deporte del baloncesto y su aplicación al MANAGEMENT comercial. De hecho, diferentes personajes de este deporte se están dedicando a este menester, como es el caso Juan Antonio Corbalan, el cual desde hace ya algún tiempo se dedica a dar charlas, seminarios y formaciones de management, principalmente sobre liderazgo y gestión de equipos. En este aspecto, Corbalan tiene mucho que decir, puesto que fue base y director de juego tanto en su equipo de siempre, el Real Madrid, como en la selección nacional de baloncesto.
Mi caso personal es que también soy entrenador nacional de baloncesto , y he entrenado a equipos de todas las categorías, tanto masculinas como femeninas. Conozco, por tanto, las similitudes entre este deporte y le gestión comercial. De estas similitudes , y de su adaptación posible a la comercialización, es de lo que me propongo hablar en este post.
Suelo decir, tanto en las formaciones como en las asesorías que realizo, que el baloncesto es un deporte que en la mayoría de las ocasiones se decide por pequeñas cosas, a veces, muchas pequeñas cosas, pero también por otras de rango superior.
Entre las pequeñas cosas encontramos :
– un porcentaje de aciertos de tiro superior o inferior al del contrario ( 48% frente a 51%, por ejemplo).
– 2 o 3 balones perdidos menos que el contrario.
– 6 o 7 faltas menos que el contrario.
– un diferencial de 2 o 3 errores forzados de más o de menos.
– algunos tapones mas que el contrario.
– un número de rebotes capturados mayor que el contrario, Y en largo etcétera.
Son todos ellos , valores pequeños, pero juntos hacen que se consiga el objetivo.
Entre las de mayor rango encontramos:
–  una mayor capacidad de sacrificio.
– una mayor resistencia a la frustración.
– la forma que tiene el entrenador de «hacer crecer» a los jugadores de su equipo, en especial a los jóvenes.
– una decidida capacidad de liderazgo.
– una estrategia acorde con el partido y/ o el rival.
– unos objetivos de temporada muy bien definidos y una actuación encaminada a su consecución.
Si bien estos serian, quizás, los más importantes, tampoco son los únicos.
Trasladando esto a la gestión comercial, el lector avispado ya habrá entendido por donde va la reflexión. Así , un equipo comercial y una empresa serán mejores que su competencia y , por tanto, serán capaces de «ganar su liga», cuanto mas y mejor cuiden tanto los pequeños detalles como los aspectos de mayor calado.
Encontramos pues que un equipo tendrá mayor éxito cuando:
– consiga mejores ratios de venta por oferta.
– consiga mayor número de clientes nuevos.
– un ratio más eficaz de visitas por día de trabajo.
– consiga mayores ratios de conversión entre prospectos y efectivos.
– tenga que realizar menores esfuerzos de desplazamientos, sin olvidar las visitas necesarias.
– obtenga mayores márgenes a igualdad de cantidades.
Y un largo etcétera compuesto por los ratios de eficiencia del equipo comercial.
Pero también, y quizás esto sea mas importante, deberá ser mejor en:
– desarrollo del equipo comercial.
– que este tenga residencia a la adversidad y capacidad de sacrificio.
– crecimiento técnico comercial de cada componente del equipo, en especial los jóvenes.
– planteamiento y seguimiento de estrategias ganadoras.
– Liderazgo efectivo y relevante de sus jefes y mandos intermedios ( el entrenador y el director de juego).
– Definición de objetivos y su seguimiento exhaustivo.
– Creación de una cultura empresarial( del equipo al completo) ganadora y acorde con las necesidades de los dueños del equipo.
A la vista de lo anterior, queda claro, al menos para mi, que en la gestión comercial, como en la vida y en el deporte, son importantes los «ques», pero también lo son, o quizás más, lo son los «comos» y los » porqués».
Esto es lo que nos diferenciara de la competencia y lo que hará que ganemos el partido, «NUESTRO PARTIDO».
Y tu, ¿Quieres vender?
José A. Navarro
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LOS OBJETIVOS, ESE PROBLEMA.

La fijación de objetivos suele ser uno de los caballos de batalla de los vendedores y de los directores comerciales, es la herramienta mas necesaria para llevar adelante, con criterio y de forma controlada , el desarrollo de la acción comercial.
En muchos casos, los objetivos tienen para los vendedores un componente de «riesgo» y otro de «control». Los escribo entrecomillados porque para los vendedores son exactamente eso, un riesgo en el «ver que me van a pedir y como lo digo» y un control por cuanto lo ven como una herramienta de la Dirección para «controlar su trabajo». Por supuesto hablo de vendedores que no acaban de ser profesionales en su tarea, o que no tienen claro lo que son los objetivos comerciales.
Los objetivos, bajo mi punto de vista, son la guía y la luz del trabajo a realizar durante un periodo determinado, y sirven al vendedor para tener claro que hacer, como hacerlo y cuando hacerlo; son, por tanto, una guía imprescindible para el trabajo diario.
Los objetivos deben tener una componente cuantitativa y otra cualitativa, y para que puedan ser considerados como tales deben cumplir una serie de características, y que son las siguientes:
– Deben ser retadores, pero alcanzables. De nada sirve plantear un objetivo inalcanzable «por quedar bien», ya que será , en el mejor de los casos, poco o nada motivadores para el vendedor e inducirá a la empresa a realizar gastos innecesarios y a dedicar recursos que se podrían dedicar a otras cosas.
– Deben ser cuantificables. No sirve decir «vender mas para recuperar las perdidas del periodo anterior». Sirve decir «conseguir un 10% sobre el año anterior en el producto «X»», o «incrementar un 3% la cuota de mercado en la zona «Y» »
– Deben tener jerarquía. Al plantear varios objetivos hay que plantear cuales hay que afrontar primero, por su importancia o por la dependencia de otros objetivos sobre el primero.
– Deben estar acotados en el tiempo. Hay que plantear en que tiempo se va a vender que cantidad, puesto que la empresa deberá prepararse para suministrar el producto o servicio propuesto. No hacerlo así puede llevar a roturas de stock o a inmovilizado excesivo en producción, con los consiguientes problemas para la empresa y para los clientes.
– Por ultimo, deben ser controlables. De modo que se pueda saber en todo momento cual es la situación respecto del objetivo planteado. El control debe ser periódico, al menos cada quince días, pero si puede ser, de manera diaria. Cada día debemos saber donde estamos y si vamos a conseguir el objetivo final.
Del mismo modo, los objetivos suelen presentar unas causas por las que no se consiguen. De ellas , las principales son:
– Plantear demasiados objetivos para cada periodo. El máximo debería ser 4 o 5 objetivos por periodo.
– Plantear objetivos demasiado generales. Hay que focalizar en los objetivos que supongan claves para el resultado empresarial.
– No controlar las desviaciones. Es necesario hacerlo para saber en todo momento como reaccionar y en que sentido hacerlo.
– Plantear el objetivo y no trabajar sobre el. No se puede planificar, por ejemplo, trabajar sobre clientes especiales, y luego trabajar en el día a a día en la creación de clientes nuevos.
Espero, como siempre, haber contribuido con mi granito de arena a mejorar el trabajo de las redes de venta.
Y tu ¿Quieres vender?
Jose A. Navarro Borcha
www.nnconsultores.com

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"SABONE"

Quizás esta palabreja, «SABONE», sea conocida para aquellos que leen este blog. Puede que lo sea porque lo hayan oído en algún sitio (les suene), o puede que en absoluto sepan de que se trata. Para unos y para otros , voy a tratar de explicarla y relacionarla con las ventas, con las técnicas de venta.
«SABONE» es una palabra mnemotecnica (según el Diccionario de la Real Academia española de la lengua; «mnemotecnia».- 1.f. Procedimiento de asociación mental para facilitar el recuerdo de algo).
En este caso hace referencia a las iniciales de las palabras que definen los desencadenantes de compra de las personas cuando actuamos como clientes. Estas palabras son:
– SEGURIDAD.
– AFECTO.
– BIENESTAR.
– ORGULLO.
– NOVEDAD.
– ECONOMÍA.
Es una palabra que suelo utilizar cuando quiero fijar estos conceptos en la mente de los vendedores con los que trabajo o a los que formo. Si nos fijamos, veremos que en estas palabras están comprendidos todos los posibles determinantes de compra; en estas y en sus sinónimos. Sinónimo de bienestar seria tranquilidad, o de novedad seria «esta de moda», y así el resto.
La necesidad de conocer estos determinantes de compra radica en la importancia de conocer cuales son las verdaderas necesidades que un cliente manifiesta, (o que no manifiesta pero que igualmente debemos conocer), como parte indispensable para poder después argumentar correctamente nuestro discurso de ventas.
Pero, ATENCIÓN, nuestro discurso de ventas no puede estar enfocado hacia otra cosa que no sea la satisfacción de estas necesidades con los beneficios que aporta nuestro producto o servicio. He aquí, pues , la importancia de identificar correctamente esas necesidades, esos determinantes de compra.
Se hace evidente que, para conocerlos, es necesaria la realización de un sondeo exquisito, «herramienta» que es el desencadenante del pedido futuro. Sin una identificación clara y exacta de estos condicionantes nuestra argumentación será, seguramente, desenfocada, y así, nos encontraremos realzando las virtudes de nuestro producto en materia de seguridad cuando lo que el cliente busca es economía (no digo precio, digo economía), o argumentando novedad cuando el cliente lo que necesita es tranquilidad o bienestar.
Siempre suelo preguntar a los vendedores cuanto tiempo hablan ellos y cuanto habla el cliente en una entrevista de ventas, y casi invariablemente me contestan que ellos llevan el peso de la conversación en porcentajes que varían del 70 al 80%, con lo que el cliente solo habla el 20 o el 30%. Si esto es así, ¿como nos enteramos de lo que necesita el cliente?. Hay vendedores que argumentan que si esto no se hace así ¿como va a saber el cliente cual es su oferta?. A estos, y a los que piensen de esta manera, les invito a reflexionar sobre que es lo que verdaderamente  le importa al cliente, si es nuestro discurso y lo bien que lo hacemos todo, o si lo que le importa es aquello que va a satisfacer sus necesidades.
Si queremos que las ventas lleguen a buen puerto, hagamos que el cliente nos explique que es lo que espera de nosotros, descubriendo por que determinante o determinantes (porque no suele ir uno solo) del SABONE se va a mover y argumentando «solo» aquello que el cliente necesita oír para darse por satisfecho. El resto, es discurso vacío.
Y tu, ¿Quieres vender?
José A. Navarro.
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VENTA INTERNA ¿QUE ES?

Afortunadamente muchos de los que lean este post  sabrán lo que es venta interna, pero también estoy casi convencido de que muchos mas todavía no saben lo que es o lo que puede ser para una empresa. A estos quiero dedicar mi post de hoy.
Todos conocemos  los departamentos comerciales que se dedican a visitar clientes, e incluso a los departamentos comerciales que se dedican a «vender» desde un centro de llamadas o «Call center». Pongo lo de vender entre comillas porque para mi esto no es venta, es simplemente un juego estadístico en el que a un numero dado de contactos le corresponde un numero afirmativo de respuestas dispuestas a comprar lo ofrecido. Pero no es este el asunto de hoy.
A los departamentos de venta externa, a los vendedores «de calle», se les suele pedir que busquen clientes nuevos como parte de su tarea diaria, sin hablar de que realicen cobros o que solucionen problemas administrativos con los clientes. Este es uno de los grandes errores que cometen las empresas, sobre todo Pymes, porque las grandes empresas ya hace tiempo que solucionaron este tema con los departamentos de venta interna.
Si dedicamos el tiempo del vendedor a buscar clientes o a solucionar problemas, estamos desperdiciando el tiempo mas valioso del que disponen las empresas, el de sus comerciales o vendedores. Pero, si también hay que estar buscando cada día clientes nuevos, ¿como lo hacemos entonces?.
Con la implantación de un departamento de venta interna. Este departamento se encargara, entre otras cosas, de los siguiente:
– Búsqueda y filtro de bases de datos.
– Envío de mailings personalizados a clientes específicos y sobre productos o servicios específicos.
– Seguimiento de estos envíos, con llamadas a los clientes seleccionados.
– Control de los resultados de estas acciones.
Una vez se haya conseguido del futuro cliente su interés en recibir una visita en la que tratar sobre el producto o servicio en cuestión, visita que habrá conseguido el vendedor de venta interna, esta será pasada al vendedor correspondiente, por zona, por producto, etc…, para que este cierre la entrevista con el cliente de acuerdo con la agenda de ambos.
Con este tipo de acciones se consigue tener entrevistas con nuevos clientes, de los que después saldrán nuevos negocios, pero al coste de un administrativo y no al coste de un vendedor de calle. También habremos conseguido que el vendedor este donde mas efectivo es, durante el mayor tiempo posible; delante del cliente con entrevistas concertadas, con lo que , ademas, aumentaremos la efectividad del vendedor.
Esta es una de las múltiples funciones que puede realizar un vendedor del departamento de venta interna, pero no es , por supuesto, la única. Si que es, en cambio, la mas rentable y la mas vistosa por cuanto supone de resultados en el corto o medio plazo.
Y tu ¿Quieres vender?
Jose A. Navarro Borcha.
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"PALABROS"

Si, he escrito «palabros» en el titulo y no palabras, porque hoy pretendo tratar sobre esas exclamaciones, generalmente provenientes del mundo anglosajón, que utilizamos cada vez en mayor medida y que, en muchas ocasiones, debemos recurrir a Google o a la Wikipedia para conocer su significado. Aun así, a veces, aun conociendo su significado, no sabemos para que sirven.
Es cierto que para muchas personas la explicación de estas palabras está de mas, pero también lo es que a muchas mas puede serles útil que hoy escriba esta entrada.
En general, estos «palabros» provienen del «marketing» y de sus derivaciones y, en gran medida, del mundo de internet.
El primero de estos «palabros» es el mas conocido y, sin embargo, muchas veces no comprendido o comprendido solo en parte, el «Marketing». Generalmente, el gran público, y a veces bastantes profesionales, tienden a confundir el marketing con la publicidad. En realidad la publicidad es solo una pequeña parte del marketing. Si tratamos la palabra en su afección latina quizás lo podamos entender mejor; «mercadotecnia». Es decir, todo aquello que debemos hacer con el cliente por medio de las 4 P´s (producto, precio, promoción y distribución), o sea, que, cuando, cuanto , como por que, para que…etc, necesita el cliente nuestro producto o servicio y que haremos para dárselo en esas condiciones.
Supongo que muchos lectores dirán que «vaya un descubrimiento», espero que para otros sea, cuanto menos, interesante.
Vamos con otro «palabro»; «Management».
Oimos y leemos a diario esta palabra (o palabro) referido a diferentes cuestiones, pero siempre su afección, y la que define perfectamente a mi juicio su sentido es «Gestión».
El siguiente seria un «palabro» que ya lleva mucho tiempo en el mercado pero que es ahora cuando está empezando a escucharse en los entornos de las Pyme; el CRM. Siguiendo con el anterior, este «palabro» es el acronimo de «Customer relationship management», y traducido al español, Gestión de la relación con los clientes. Se trata de programas informáticos que permiten almacenar la información de los clientes que llega o que ya esta en la empresa, para después utilizarla llevándoles la propuesta personalizada a sus deseos, o ayudando a solucionar sus reclamaciones de forma rápida y eficiente, entre otras posibilidades.
Open data.
Ingente cantidad de datos existentes en el mercado, de acceso libre o/ y, a veces, restringido, que se caracterizan por su grandisima cantidad, su velocidad de generación y por los múltiples dispositivos y herramientas que los generan. Estos datos pueden ser tratados y almacenados de forma estructurada para luego  ser utilizados para dar servicios o llevar productos específicos a necesidades emergentes de los posibles clientes (todos nosotros como consumidores). Ver entrada «Open data, ¿Que es eso?».
Open source.
Literalmente «fuentes en abierto» o «código abierto». Se conoce de esta forma al software desarrollado y distribuido libremente, (se puede examinar y trabajar libremente sobre el código fuente de programación), con el componente de interacción y aportación de muchos intervinientes que le da su virtud de pluralidad y de aportación «científica» superior en cuanto que diversa. Por contra la desventaja emana del mismo aspecto, los controles que hay que respetar para que se mantenga su estructura. En general, se trata de un software de mayor calidad que los convencionales.
Crowdfunding
La traducción seria «micro mecenazgo». En su utilización popular es la financiación colectiva. Se realiza cuando una empresa o un particular necesita una financiación, generalmente de menor cuantía, para llevar adelante un proyecto de cualquier índole y que no quiere o no puede ser financiado por los sistemas de financiación convencionales, en general bancos o fondos de inversión. Esto seria , en si, un fondo de inversión en el que intervienen muchos «inversores» con pequeñas cantidades. Generalmente los inversores, mediante esta modalidad, financian  proyectos que son cercanos a su ideología o sentimiento personal. Se está convirtiendo en una fuente muy usada de financiación de proyectos «ligeros».
Bien, como quiera que un post debe respetar un numero aproximado de palabras, y ya vamos por las 663, lo vamos a dejar aquí y continuaremos en otras entradas.
Espero que le haya servido a alguien. Con solo un lector al que le aclare algo, me doy por satisfecho.
Y tu ¿Quieres vender?
Jose A. Navarro Borcha
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EL RETORNO DE LA INVERSION EN LA FORMACION.

Existen muchas frases que tratan sobre la formación, algunas expresadas por personajes famosos, otras fruto de la sabiduría popular, y muchas de ellas tratan del retorno de la inversión en la formación.
Una de las mas conocidas es la de Derek Curtis Bok (fue presidente en Harvard University), es aquella que dice «Si cree Ud. que la formación es cara, pruebe con la ignorancia».
Otras frases que se utilizan a menudo son las del director financiero que le dice al director general «¿Y si formamos a nuestros empleados y se marchan?», a lo que el director general le contesta «¿Y si no lo hacemos y se quedan?«.
A poco que nos esforcemos, todos (o casi) tenemos clara la importancia de la formación. Sin embargo, en las formaciones que las empresas proponen para sus empleados , hay un factor que no termina de estar controlado, y es la fijación y uso de lo aprendido.
Como en cualquier inversión, en la formación es necesario un retorno de la misma, el ROI (Return on investment). Por experiencia sabemos que las empresas no miden el ROI de su inversión en formación, al modo en que si miden el resto de inversiones.
Existen herramientas para realizar esta medición, si bien con la sola observación del trabajo diario, y de sus resultados, en el tiempo posterior de la formación, se puede tener una visión del ROI de la formación. ¿Por que , entonces, las empresas no invierten mas en formación?. Bajo mi punto de vista, dos son los principales motivos:
1- Porque ,realmente, no creen en ella, con lo cual deberían grabarse a fuego las frases iniciales del presente post. También es una consecuencia de la cultura educacional de cada país, en este caso, el nuestro.
2- Ligado a lo anterior, el segundo motivo es que las personas que asisten a las formaciones no consiguen, o lo hacen en poca medida, asumir las competencias que se pretendían con la formación que se les imparte.
Para solucionar el primer motivo para la no inversión, es necesario cambiar los parámetros de las escuelas y Universidades, enfocándolas hacia la asunción de competencias y hacia su unión con el trabajo futuro. Son necesarios mayores y nuevos esfuerzos para unir la Universidad con las empresas.
Para solucionar el segundo para la baja incidencia de la formación en las empresas, hay que trabajar en la fijación de los conceptos clave, su asunción mediante test y casos prácticos, y su puesta en funcionamiento en la vida real, frente a clientes y personas en situaciones reales (Ver mi post «El método N&N»). Con esto se puede conseguir que la formación «sirva a los propósitos definidos», y, de esta forma, ayude a las empresas a confiar mas en la formación. Esto solo será posible cuando aquellos que nos dedicamos a la formación comercial seamos capaces de hacer, con nuestra formación y con nuestra forma de hacer, que el alumno la aproveche, de modo que la empresa tenga claro que ha alcanzado su ROI en formación.
Debemos formar a nuestros vendedores «como si fueran a irse» y actuar «para que quieran quedarse».
Y tu, ¿Quieres vender?
Jose A. Navarro
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¿QUIEN PAGA TU SUELDO?

Si, ¿quien paga tu sueldo?. La respuesta, que podría ser obvia, no es fácil, créanme.
Desde el punto de vista del management, es evidente que quien paga nuestro sueldo es, EL CLIENTE. El cliente es quien proporciona ingresos para que podamos cobrar nuestra nomina a final de mes, pero ¿que sucede entonces con las empresas?, o, ¿con mi trabajo?.
Desde un punto de vista de la relación del trabajador con la sociedad, este aporta sus recursos, su trabajo, para la producción de los productos o servicios que después va a consumir , y pagar por ello, el cliente. En este contexto, quien pagaría el sueldo es el propio trabajador, pero ¿como hace el trabajador para poner su trabajo a disposición del cliente que lo va a usar?, por medio de las empresas.
Visto desde el punto de vista de la empresa, o mejor, del empresario, es necesaria una inversión en maquinaria, edificios, estructuras, personal, etc., para poder llegar a satisfacer las necesidades de los clientes. No es baladí el trabajo inicial para decidir que productos o servicios fabricar o generar, y que clientes o sectores de clientes serán los mas rentables para la empresa, trabajos que suponen también costes a añadir a la inversión a realizar.
Claro está, cuando un empresario decide emprender un negocio lo hace esperando que su rentabilidad sea mayor que la que encontraría en otro negocio o en el banco si invirtiera la misma cantidad. Si decide pues, crear una empresa, es porque espera ganar mas que no haciéndolo, dejando aparte otros análisis mas emocionales.
Desde el punto de vista del cliente, es evidente que elegirá aquellos productos, de aquella empresa, cuya propuesta de valor conjunta; producto, precio, marca, seguridad, etc, ademas de la forma en que lo tratan los empleados, sea la que mas le conviene a sus necesidades. Desde aquí, pues, EL CLIENTE, decide a quien le entrega su dinero con el que se van a pagar los sueldos.
NO HAY DUDA, EL CLIENTE PAGA EL SUELDO, pero el resto de los actores que están incluidos en el proceso pueden ayudar a que ese sueldo sea siempre el suyo. Partiendo de la empresa que buscara la mejor forma de satisfacer las necesidades de su cliente, tras elegir bien al mismo, y que trabajará igualmente en la optimizacion y mejora de todos los recursos a su alcance, entre ellos, los trabajadores, ya sean técnicos, administrativos, chóferes o vendedores, de modo que la propuesta de valor que el cliente reciba sea siempre la ganadora.
En cuanto a los trabajadores, también pueden aportar su valor añadido si, desde este punto de vista, se preocupan de crecer en su puesto de trabajo con las miras puestas en satisfacer mejor al cliente que va a pagar su sueldo. Está en sus manos el hacer que el empresario no decida cambiar de recursos porque los suyos se quedan obsoletos, yendo al mercado de trabajo a buscar mejores opciones. Si un trabajador se esfuerza en su crecimiento y el empresario no lo aprecia, siempre podrá buscar otra empresa en la que se sienta mas valorado, pero…..
Visto que es el cliente el que PAGA EL SUELDO, ¿no seria bueno que los trabajadores se aliaran con los empresarios para conseguir que el sueldo que paga el cliente sea siempre el suyo?.
¿QUIERES VENDER?
Jose A. Navarro Borcha
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PODER, RECURSOS , EFICIENCIA.

Siguiendo con mis post de negociación, hoy quiero cerrar esta serie con los puntos claves de la negociación. Siempre enfocados hacia el trabajo del vendedor en su día a día, especialmente en el momento del cierre de la venta, pero no solo en ese momento.
Ver mi post «hacer mas grande el pastel».
PODER: «El poder es contingente».
Generalmente , los vendedores piensan que el cliente tiene todo el poder, puesto que es quien decide si comprarnos o no. Atención, esto es solo si no conocemos lo que nuestro producto o servicio significa para el. Hay que recordar que, cuando un cliente va a comprar, lo hace porque tiene una necesidad, y en ese momento, nosotros también tenemos el poder de satisfacerla o no.
Es cierto, igualmente , que el cliente siempre tiene el poder de satisfacer esa necesidad en cualquier otro proveedor de productos o servicios como el nuestro, pero aquí es donde entra el aspecto de la contingencia, de como se puede rebajar ese poder a nuestro favor. El poder se va rebajando a medida que interviene la confianza. Por tanto, si somos capaces de entender que nosotros también tenemos poder y somos capaces de rebajar el del cliente  con nuestra transmisión de confianza, estaremos hablando con el cliente en igualdad de condiciones y el poder de ambos se habrá disipado.
RECURSOS: «Lo que tu tienes que yo necesito, lo que yo tengo que tu necesitas».
De nuevo, generalmente, los vendedores pensamos que el principal recurso que queremos del cliente es su dinero, y que el recurso que quiere el cliente es nuestro producto o servicio. Si ampliamos el punto de vista, encontramos que un cliente también nos puede proporcionar publicidad, imagen, tranquilidad o, simplemente, conseguir un objetivo anual.
Del mismo modo, nosotros podemos proporcionarle al cliente, no solo nuestro producto o servicio, sino imagen de marca, tranquilidad, plazo de entrega, forma de pago, o profesionalidad ; en definitiva, aquello que el cliente apreciara mas de nuestra propuesta sobre otras de su elección.
Recordemos aqui que el cliente no debe comprar nuestro producto «Basico», sino que debe comprar nuestro producto «Ampliado», nuestra propuesta de valor completa.
EFICIENCIA: «Ladrillo que pongo yo, ladrillo que pones tu».
Un vendedor que consiga sus objetivos semanales, mensuales, o a final de año, será un vendedor eficaz. Si otro vendedor es capaz de realizar lo mismo, pero utilizando menos recursos de la empresa, km. , dietas, ofertas, etc., es evidente que será mas eficiente que el anterior.
En negociación, que tal como ya hemos dicho se utilizará de forma imperativa en el momento del cierre de la venta, hay que utilizar siempre la máxima eficiencia, utilizando posiciones como …; «Si nosotros podemos llegar a darle el precio «X», necesitamos que ud. se comprometa a comprarnos la cantidad «Y», o, «estamos dispuestos a aceptar ese plazo de entrega, siempre que uds. nos aseguren otras dos entregas adicionales con mayor plazo», por ejemplo.
El vendedor será mas eficiente en la medida que consiga que el cliente le aporte recursos que supongan un mayor valor que el coste por su parte, entendiendo como coste cualquiera; físico, monetario, de imagen, servicio, etc..
Y tu ¿Vendes o te compran?
Jose A. Navarro
www.nnconsultores.com

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