En el libro del escritor italiano Giuseppe Tomasso di Lampedusa, «Il Gatoppardo», aparece una frase que ya se ha hecho célebre, «Que todo cambie para que todo siga igual».
Se trata de una de esas frases que permanecen porque siempre están vigentes, sea la época que sea en la que nos encontremos.
En mi caso procuro utilizarla cuando tengo que inculcar a los equipos de vendedores, e incluso hacer ver a los dueños o gerentes de las empresas, que es necesario salir de la zona de confort para poder mantener en el tiempo nuestro «status».
En el transcurso de nuestra vida, en nuestro trabajo, vamos realizando las tareas que nos encomiendan o nos imponemos, y poco a poco vamos convirtiéndolas en rutinarias. Sin darnos cuenta, un día nos encontramos con que siempre estamos haciendo las mismas cosas y, en consecuencia , obteniendo los mismos resultados.
«Si buscas resultados distintos, no hagas siempre lo mismo». Esta frase es de Albert Einstein, y viene a ilustrar el mismo concepto, a mi modo de ver.
Se trata lo anterior de una máxima que deberíamos tener todos , en especial los que nos dedicamos al «Management», o gestión empresarial, pero, especialmente los que nos dedicamos al difícil oficio de la venta. Tenemos la obligación de estar siempre al día de los cambios que se suceden en nuestro entorno y en el de nuestros clientes, de modo que cambiemos con el entorno para que de esta manera consigamos mantener, y si es posible aumentar, nuestro status y nuestros resultados.
Si queremos conseguir cosas diferentes, no podemos hacerlo realizando los mismos trabajos, las mismas tareas. Pongámonos, pues, en marcha para conseguir aquello que queremos nuevo para nosotros y nuestros clientes.
Jose A. Navarro
www.nnconsultores.com
Hoy quiero tratar un tema sobre el que los departamentos comerciales de las empresas pueden trabajar y que, seguramente por no tener una vision clara del negocio , no lo trabajan. Se trata de …..
“Encontrar oro”.
¿Cómo?
Evidentemente, mediante la prospección de mercado.
¿Dónde? En los listados de la empresa. La empresa tendrá un histórico, probablemente, de años anteriores, donde estará lo que los clientes compran, y lo que es mas importante, lo que podrían comprar, o sea, las oportunidades de negocio.
En una tienda de ropa, o de calzado, o de fruta, los clientes deberían estar en una base de datos, ¡si, si, se puede!, mediante, por ejemplo, las tarjetas de fidelización. En esta base de datos deberían estar sus hábitos de compra, y, de nuevo, las oportunidades de venta futuras.
¿Dónde mas?.- En listados de organismos, anuarios comerciales, ferias, revistas, Internet,…y los propios clientes. ¿Por qué no le podemos pedir a un cliente satisfecho que nos recomiende? Hay que hacerlo.
En casi todos los casos de empresas, por no decir en todos, en la propia historia de la empresa esta escondido “EL ORO”.
¡CUESTA SIETE VECES MENOS RECUPERAR, O VOLVER A ACTIVAR, A UN CLIENTE QUE HACER UNO NUEVO!
Una vez contamos con este listado de clientes, hay que clasificarlos por tipos, lo que denominamos la clasificación ABC.
Esta clasificación se debe realizar por potencial de compra; lo que nos podría comprar, no por lo que ya nos compra.
Una vez tenemos estos clientes clasificados por POTENCIAL ABC, les vamos a dar el tratamiento que se merecen, visitándolos, haciendo una campaña especifica para ellos, con cuñas de radio ó prensa, etc. ; pero eso si, de forma diferenciada para cada uno de estos tipos. No podemos dedicar el mismo tiempo y recursos a un cliente que nos puede comprar 1000 que a uno que, como mucho, nos puede comprar 10. No dejaremos de atender BIEN a ninguno de ellos, pero la forma será diferente puesto que el objetivo también es diferente.
En esto nos ayudará mucho el tener una ficha de cliente en la que tendremos los datos relevantes de cada cliente, datos que habremos conseguido, bien a través de las visitas o por los demás medios, encuestas, referencias, tarjetas de fidelización, etc., y, sobre todo, donde estará el tipo de cliente que es A, B, ó C.
A esto nos referíamos cuando decimos que podemos encontrar “ORO”, muchas veces sólo basta con conocer bien a nuestros clientes, y aprovechar BIEN todas las oportunidades que nos brindan. Incrementaremos las ventas y, lo que es mejor todavía, los márgenes, las ganancias.
¿Quieres vender?, ¿Quieres encontrar oro?
Jose A. Navarro Borcha
www.nnconsultores.com
Atención, sobre todo por que el riesgo de cartera no es lo que los clientes nos deben, o los impagados. El riesgo de cartera es la dependencia de clientes importantes que los vendedores tienen en su cartera de clientes.
Esta generalmente admitido, fruto de muchos y concienzudos estudios, que el 80% de la facturación de una zona se realiza con el 20% de los clientes. Por tanto, del mismo modo, esto sucede con el total de la cartera de una empresa, es decir, con la suma de todas las zonas. Estadísticamente, utilizando la ley de Pareto, cuanto mayor sea la muestra , más cierto será el resultado estadístico.
Pero, ¿que sucede cuando la dependencia de la facturación no es del 20%?. En ocasiones, las empresas se encuentran con que su dependencia es sobre muy pocos clientes, por ejemplo, el 5%, que suponen , también por ejemplo el 50% de la facturacion( este caso es más común de lo que se puede pensar).
Sucede, pues, que el comercial, la empresa, está poniendo en gran riesgo su facturación, puesto que si pierde por alguna circunstancia alguno de estos clientes se encontrará en un grave aprieto, y lo que en muchos casos es más grave, buscara culpables en todas partes.
No hay que buscar culpables más que en la gestión del propio comercial que no ha sabido mantener su riesgo de cartera bajo, aportando clientes de las características necesarias para minimizar ese riesgo. Lo mismo sirve, por extensión , para el total de la empresa.
y Ud. ¿ tiene controlado su riesgo de cartera?
En toda acción de compra(venta) existen diferentes condicionantes para su realización. Sin lugar a dudas, el condicionante superior a todos es el de la personalidad de los actores en ese acto comercial.
En efecto, la venta personal, y por derivación la venta on-line, viene condicionada porque se realiza entre personas, por personas y para personas. Si tenemos claro esta cuestión, también tendremos claro que la relación comercial se basara en el comportamiento de los intervinientes, en especial del cliente, comportamiento que es consecuencia de como se haya forjado su carácter a lo largo de su vida, y de cuales son sus necesidades en aquel momento preciso; necesidades que intentara satisfacer en función de como sea su comportamiento de compra.
La importancia, pues, reside en el conocimiento de los comportamientos de compra que podemos llamar estándar, básicamente de cuatro tipos:
– Comportamiento ego padre.
– Comportamiento ego niño.
– Comportamiento ego adulto.
– Comportamiento tensionado.
Cada uno de estos perfiles personales, que son mas o menos marcados en cada uno de los clientes, tiene un modo de actuar que el vendedor debe conocer para poder orientar su oferta de modo que sea mas asequible a la orientación del cliente.
Así, a un cliente con perfil marcado ego padre, habrá que presentarle nuestra oferta recalcando los aspectos de seguridad y bienestar, que es por los que se regirá, mientras que a un cliente con perfil marcado ego niño habrá que presentarle la oferta remarcando los aspectos de exclusividad, novedad o diferenciación de los demás.
El vendedor que conozca estos valores y sea capaz de aplicarlos en sus entrevistas, obtendrá una ventaja frente al cliente y frente a la competencia, siempre entendiendo que el cliente va a comprar de un modo concreto en función de como el es, pero que lo hará para conseguir la satisfacción a sus necesidades; necesidades que no podemos crear, pero que si podemos hacer aflorar.
Entre las diferentes posibilidades a las que una empresa puede optar a la hora de dirigir a sus empleados, podemos encontrar la «Dirección por tareas», la «Dirección por competencias» y la «Dirección por objetivos».
A la hora de poder aplicar una de las posibilidades anteriores hay que tener en cuenta el diferente grado de necesidad de la empresa en función del perfil del cliente, y el diferente grado de formación que tienen los trabajadores para el desempeño de ese objetivo.
Hablando de departamentos comerciales, lo primero que la empresa deberá tener constatado es el perfil de sus clientes objetivo y cuales son las necesidades de estos clientes, para, a continuación, comprobar si las competencias de los vendedores están de acuerdo con la necesidad de la empresa y de los clientes. Una vez establecidas estas necesidades, tanto de los clientes como de los vendedores, se pasará a potenciar las capacidades actuales y a desarrollar las necesidades formativas, de modo que puedan asumir las competencias necesarias.
Hasta aquí, parece que estemos hablando de «Direccion por competencias» y no de «Direccion por objetivos», como dice el titulo de este post. Verdaderamente a los vendedores se les debería dirigir por competencias, pero, dado el bajo nivel general de los conocimientos de los mandos intermedios, y del desconocimiento de las herramientas necesarias para tal fin, la «Dirección por objetivos» se presenta como la mejor alternativa para la empresa.
Los mandos intermedios si que son capaces (en general) de definir un objetivo, que deberá contar con todos sus apartados; Cuantificacion, jerarquia, medición, temporalidad y reto, tanto cuantitativo como cualitativo.
Esta formula es mas fácil de aplicar y, sobre todo, de controlar. Con una simple tabla excel (mas o menos compleja), unida a informes en Word, se puede trabajar sobre una Dirección por objetivos y se puede estar en todo momento teniendo el control de la situación, pudiendo corregir las desviaciones al momento, o en el plazo que se haya programado.
Una vez tenemos implantada la «Direccion por objetivos» y funcionando normalmente, ya podremos pasar a otros tipos de Dirección, pero la empresa habrá logrado trabajar en los objetivos estratégicos que ha designado para atender a sus clientes, lo cual le dará tranquilidad, regularidad en las ventas, e ingresos acordes con la inversión.
En efecto, cuando un cliente nos plantea una objeción, nos esta demostrando interés. De no ser así, ni se molestaría en poner la objeción.
Tenemos la tendencia a pensar que una objeción es una traba insalvable y tratamos de hacerle ver al cliente lo equivocado que está cuando la plantea.
¡ATENCIÓN¡ una objeción es una oportunidad de cerrar un pedido, y asi la debemos tomar. Repito que si el cliente no tuviera interés en nuestra propuesta no pondría ninguna objeción; por tanto, si las pone , es que está interesado en la propuesta.
Una vez sentada esta base, pasemos a entender que tipos de objeciones nos plantean los clientes y como resolverlas.
Objeciones las hay, básicamente, de tres tipos:
– No sinceras y no fundadas, o no reales. Son excusas y demuestran que no hemos interesado al cliente en nada, por lo que debemos plantearnos que hemos hecho mal. En efecto, con esta objeción que no es tal, el cliente nos demuestra que no tiene interés, pero que todavía podemos encauzarlo. De lo contrario, y si lo hemos hecho rematadamente mal, el cliente nos dirá, «De acuerdo, ya le llamare cuando lo vea bien». O sea, una mal trabajo.
Solución:- Interesar al cliente haciendo un sondeo correcto y empezando de nuevo (si tenemos tiempo).
– Sinceras y no fundadas, o reales pero sin fundamento.- Estas son las objeciones mas frecuentes y aparecen porque el cliente tiene una impresión errónea, o una información insuficiente. Son las mas fáciles de utilizar para el vendedor. Se tratan con una pregunta que haga al cliente decir porque tienen aquella impresión para, una vez comprobado, poder argumentar la información correcta y salvar la objeción. Por ej. C.- «Este coche tiene poca potencia»- V.-¿porque cree que tiene poca potencia?- C.- porque solo tiene 100 Cv. V.- Quizás me he explicado mal, el coche tiene 130 Cv, pero ¿cuantos necesita?, y seguimos…..
– Sinceras y fundadas.- Reales o de fondo.- Estas son las mas peligrosas para el vendedor porque supone una real disfuncion sobre lo que el cliente quiere. Hemos de ver que incluso en esta objeción, el cliente demuestra interés diciéndonos lo que le preocupa.
Solución.- Darle lo que necesita o, si nos es posible, hacer que el resto del producto o servicio tenga un valor suficiente como para que esa disfuncion sea minusvalorada por el cliente. Que el resto del producto o servicio haga que el cliente le reste importancia a aquello que no puede conseguir.
Había olvidado recordar que » No es posible cerrar un pedido si no están resueltas todas las objeciones según el interés del cliente»
Espero, como siempre, que este articulo sirva a mucha gente.
Contratar a los 50
Nunca he estado de acuerdo con los planteamientos expuestos por las empresas en base a una ventaja salarial del mas joven frente al mayor de 50 años (por poner una fecha).
No puede ser cierto si lo analizamos desde el punto de vista del coste de oportunidad, o como antes se decía, del lucro cesante. Es cierto que a un profesional con años de DNI y de experiencia se le debe pagar un salario mayor por su trabajo y por su antigüedad, pero también es cierto que esta diferencia salarial se compensa con creces por la aportacion al incremento de valor de las empresas que aportan “los mayores”, y que los jovenes tradaran en poder aportar, con lo que las empresas deberian evaluar cual es su coste de oportunidad. Quizas asi se darian cuenta de su error.
En los foros de management, y en la información cotidiana de las empresas, estamos cansados de oír que el capital más importante de las empresas es el «Capital humano», y, sin embargo, a la hora de contratar o despedir parece ser que las empresas están dispuestas a perder, de forma consciente, su valor en ese «CAPITAL».
No parece muy lógico pensar , en un mundo competitivo, donde cada día es más importante la ratio de productividad, que las empresas prescindan de valores productivos , para ir a buscar una rentabilidad a corto plazo que no les supone ninguna ventaja productiva mientras no se consiga que el nuevo contratado llegue a aportar una productividad igual a la perdida con el despido del trabajador con más de 50 años.