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Continuamos en este post con el anterior sobre retribución por objetivos.
Existe una controversia entre diferentes autores sobre si la retribucion por objetivos es motivante o , por el contrario, produce desmotivacion.
Existen partidarios de lo uno (Gomez Mejia , Sanchez Marin) y de lo otro( Pfeffer) . Mientras que los primeros , y quien escribe este post, son de la opinión de que son verdaderamente motivadores, también existe un estudio sobre 350 empresas, llevado a cabo por la consultora Hewitt, en 2004, en el cual el 83% de estas empresas consideran que sus programas de incentivos eran solo ligeramente eficaces o totalmente ineficaces. Claro esta que habría que ampliar mas la muestra y, sobre todo, habría que ver como se han implantado esos objetivos retributivos.
En mi opinión, la retribución por objetivos es eficaz, pero solo lo sera en la medida en que este alineada con los objetivos de la empresa, y que estos estén muy bien planificados y sirvan al desarrollo de la misma.
Veamos , no obstante , las causas y los posibles problemas de la retribución por objetivos.
– Las diferentes zonas de venta deben estar equilibradas entre si, de lo contrario pueden producir recelos y sensación de minusvaloracion entre vendedores.
– Si una retribución no es justa producirá desmotivacion. No sirve solo implantar la RPO, esta debe ser sobre todo justa en su valoración.
– Si una RPO no sirve a los objetivos generales, el vendedor no vera sentido a la misma y, a pesar de poder ganar dinero, no le servirá como motivador porque no vera el fin ultimo de la medida.
– Para que una RPO sea motivadora debe estar siempre medida, y el vendedor debe ser informado regularmente de la situación. La falta de información produce incertidumbre y esta nunca ha sido buena consejera.
– Para que una RPO sea eficaz debe premiar el desempeño y no solo la cantidad. Cambiar cantidad por calidad, la cual llevara aparejada la cantidad en valores relevantes.
– La tensión que existe entre los objetivos retadores y los difícilmente alcanzables sera otro de los aspectos que llevaran a la desmotivacion. Si el empleado no ve que puede llegar a su objetivo dejara de trabajar en el.
Veamos también las ventajas y la motivación que proporciona una RPO.
– frente a una retribución fija, ayuda a la empresa a rebajar sus costes fijos frente a mayores costes variable. Solo se paga si se vende lo que hace falta.
– Supone una herramienta imprescindible para alinear los objetivos con el trabajo diario, evitándose uno de los problemas de los objetivos; el no trabajar sobre el objetivo lleva a la no consecución del mismo.
– Es un regulador de los trabajadores. En efecto, aquellos que no sean eficientes no alcanzaran una retribución elevada, lo que hará que busquen otros destinos. Mientras tanto, en el sector correrá la voz de que en esa empresa se retribuye adecuadamente y los buenos vendedores querrán pertenecer a esa empresa.
– Cuando los objetivos, y su remuneración, están bien realizados, se evitan situaciones «oportunistas». No se premia el «pelotazo» y si el esfuerzo.
– Una RPO bien realizada motiva a favor de la justicia retributiva. Se premia a quien realiza el esfuerzo necesario.
En definitiva, para que una RPO sea motivadora y por tanto consiga los objetivos para los que esta planteada, debe ser realizada con absoluta objetividad, cumpliendo con las expectativas de los empleados, orientada con los objetivos empresariales y con justicia retributiva.
Y tu, ¿Quieres vender?
Jose A. Navarro Borcha
www.nnconsultors.com

Siguiendo con algunos símiles que ayuden a comprender los aspectos comerciales, hoy quiero poner el símil del deporte del baloncesto y su aplicación al MANAGEMENT comercial. De hecho, diferentes personajes de este deporte se están dedicando a este menester, como es el caso Juan Antonio Corbalan, el cual desde hace ya algún tiempo se dedica a dar charlas, seminarios y formaciones de management, principalmente sobre liderazgo y gestión de equipos. En este aspecto, Corbalan tiene mucho que decir, puesto que fue base y director de juego tanto en su equipo de siempre, el Real Madrid, como en la selección nacional de baloncesto.
Mi caso personal es que también soy entrenador nacional de baloncesto , y he entrenado a equipos de todas las categorías, tanto masculinas como femeninas. Conozco, por tanto, las similitudes entre este deporte y le gestión comercial. De estas similitudes , y de su adaptación posible a la comercialización, es de lo que me propongo hablar en este post.
Suelo decir, tanto en las formaciones como en las asesorías que realizo, que el baloncesto es un deporte que en la mayoría de las ocasiones se decide por pequeñas cosas, a veces, muchas pequeñas cosas, pero también por otras de rango superior.
Entre las pequeñas cosas encontramos :
– un porcentaje de aciertos de tiro superior o inferior al del contrario ( 48% frente a 51%, por ejemplo).
– 2 o 3 balones perdidos menos que el contrario.
– 6 o 7 faltas menos que el contrario.
– un diferencial de 2 o 3 errores forzados de más o de menos.
– algunos tapones mas que el contrario.
– un número de rebotes capturados mayor que el contrario, Y en largo etcétera.
Son todos ellos , valores pequeños, pero juntos hacen que se consiga el objetivo.
Entre las de mayor rango encontramos:
–  una mayor capacidad de sacrificio.
– una mayor resistencia a la frustración.
– la forma que tiene el entrenador de «hacer crecer» a los jugadores de su equipo, en especial a los jóvenes.
– una decidida capacidad de liderazgo.
– una estrategia acorde con el partido y/ o el rival.
– unos objetivos de temporada muy bien definidos y una actuación encaminada a su consecución.
Si bien estos serian, quizás, los más importantes, tampoco son los únicos.
Trasladando esto a la gestión comercial, el lector avispado ya habrá entendido por donde va la reflexión. Así , un equipo comercial y una empresa serán mejores que su competencia y , por tanto, serán capaces de «ganar su liga», cuanto mas y mejor cuiden tanto los pequeños detalles como los aspectos de mayor calado.
Encontramos pues que un equipo tendrá mayor éxito cuando:
– consiga mejores ratios de venta por oferta.
– consiga mayor número de clientes nuevos.
– un ratio más eficaz de visitas por día de trabajo.
– consiga mayores ratios de conversión entre prospectos y efectivos.
– tenga que realizar menores esfuerzos de desplazamientos, sin olvidar las visitas necesarias.
– obtenga mayores márgenes a igualdad de cantidades.
Y un largo etcétera compuesto por los ratios de eficiencia del equipo comercial.
Pero también, y quizás esto sea mas importante, deberá ser mejor en:
– desarrollo del equipo comercial.
– que este tenga residencia a la adversidad y capacidad de sacrificio.
– crecimiento técnico comercial de cada componente del equipo, en especial los jóvenes.
– planteamiento y seguimiento de estrategias ganadoras.
– Liderazgo efectivo y relevante de sus jefes y mandos intermedios ( el entrenador y el director de juego).
– Definición de objetivos y su seguimiento exhaustivo.
– Creación de una cultura empresarial( del equipo al completo) ganadora y acorde con las necesidades de los dueños del equipo.
A la vista de lo anterior, queda claro, al menos para mi, que en la gestión comercial, como en la vida y en el deporte, son importantes los «ques», pero también lo son, o quizás más, lo son los «comos» y los » porqués».
Esto es lo que nos diferenciara de la competencia y lo que hará que ganemos el partido, «NUESTRO PARTIDO».
Y tu, ¿Quieres vender?
José A. Navarro
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La fórmula magistral es emedicamento preparado por el farmacéutico, bajo prescripción médica para un paciente específico y concreto.
Tradicionalmente, los farmacéuticos habían elaborado artesanalmente los medicamentos para todos los pacientes de forma individualizada, hasta que empezó a desarrollarse a mediados del siglo pasado la industria farmacéutica.
La formulación magistral es una actividad altamente técnica, con una enorme importancia en el campo de la farmacoterapia, y de una trascendencia incuestionable en el campo de la clínica. Sobre todo, en referencia a la resolución de problemas individuales. Es aquella solución que el farmacéutico aporta para resolver una necesidad posológica o galénica individual. No existe nada más actual y tradicional al mismo tiempo. Este nivel de desarrollo de la formulación no ha generado ningún conflicto, salvo la capacidad técnica para desarrollar productos con la calidad exigida, y ha ofrecido importantes soluciones en diferentes campos de la medicina.
En un test que empleamos en nuestras formaciones, existe una pregunta que dice ¿Puede su cliente pensar que él es el más importante para Ud. y su empresa?
Indudablemente la respuesta siempre debe ser SI, sin excusas. No se trata de una falacia, ya que, si bien es cierto que habrá clientes con más “peso” que otros, cada uno de ellos debe pensar, y estar convencido de ello, que el vendedor y la empresa le tratan de manera especial a él, independientemente de lo que compre o pueda comprar.
Aquí es donde aparece “la fórmula magistral” de las ventas, y además debe aparecer en cada una de las entrevistas que tengamos con cada uno de nuestros clientes.
Según la definición de “fórmula magistral”, que hemos visto antes, es una prescripción específica para un paciente único y concreto, y yo añado “en un momento determinado”.
En efecto, en cada acción comercial que realicemos con los clientes tenemos la obligación de descubrir  su necesidad concreta de ese momento y, en función de nuestras aptitudes técnicas, “de farmacéutico”, recetarle la solución que mejor se adapta a ese momento y circunstancia y a la necesidad a cubrir. Al modo de la receta farmacéutica, la de ventas también es “una actividad altamente técnica y de trascendencia incuestionable”.
Así, la receta llevara un poco de seguridad, algo de bienestar, un poco o un mucho de orgullo, algo de novedad, quizás una pizca de economía y, casi con seguridad, un mucho de afecto. La mezcla específica de cada uno de estos ingredientes será lo que convierta en especifica la solución para nuestro cliente, alejada de soluciones estándar y de recetas generales para todos. Esta debe ser nuestra “FORMULA MAGISTRAL”, y, al modo de su homóloga farmacéutica, “no existe nada más tradicional ni, al mismo tiempo, más actual”.
Si actuamos así, nuestro cliente siempre podrá pensar que él es el más importante para nosotros y, en efecto así será, al menos en aquel momento.
Y tu, ¿Quieres vender?
Jose A. Navarro
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A pesar de que mi linea va mas encaminada hacia la venta en las pymes, de cualquier tipo, en este post quiero tratar un tema del cual me han solicitado alguna vez que diera algún detalle; la orientación y las acciones de dinamización en los puntos de venta de los supermercados y grandes superficies.
Quizás no nos hayamos parado a pensar en ello pero, si nos fijamos,  SIEMPRE nos hacen entrar a los supermercados por la parte derecha.
Esto es así porque, según diferentes estudios realizados al efecto (son innumerables y generalmente admitidos al respecto, por lo que no considero necesario citar la fuente) las personas tendemos a desplazarnos dentro de una superficie de venta en el sentido contrario a las agujas de un reloj, como forma natural. Esto hace que en estas superficies se creen dos triángulos imaginarios que dividen el rectángulo o cuadrado que suele ser una gran superficie , yendo desde la derecha al inicio hasta la izquierda al final , en el muro opuesto al de entrada.
Estos triángulos imaginarios conforman dos zonas claramente delimitadas por esta linea, la zona superior seria la «zona caliente» y la zona inferior seria la «zona fria». Esta división es importante porque una correcta distribución de los productos en estas zonas incitará al cliente a seguir totalmente la corriente normal de circulación, haciéndole pasar por el máximo numero de lineales posible. En esta zona caliente es donde se suelen colocar los productos que no son  de uso cotidiano; fotografía, muebles, electrodomésticos, etc., y suelen tener espacios algo mas amplios de modo que el cliente esté mas cómodo en esta zona. Si se pusiera en esta zona los productos mas demandados, el cliente tendría tendencia a terminar su compra aquí y no continuar, con lo que se perdería la posibilidad de que visite mas lineales y se puedan producir compras no programadas.
merchandising zona caliente
A continuación encontramos los llamados «puntos calientes» y «puntos fríos», que no zonas. Estos puntos pueden ser naturales, conformados por la propia arquitectura del local o por la distribución de las estanterías, y artificiales, resultado de la aplicación de algún elemento técnico que hace que el cliente se pare o utilice mas tiempo en esa zona. Los puntos artificiales se pueden crear por medio de luces, olores, decoración, mensajes en carteleria, ofertas, etc.
De este modo, vemos como al inicio de los supermercados encontramos las secciones de compra mas racional; textil, vajilla, electrodomésticos, etc. configurados dentro de la «zona caliente», y las secciones de compra mas cotidiana; conservas, aperitivos, zumos, leche, pan, etc, en la «zona fría, de modo que al tener que llegar a lo cotidiano, tenemos que pasar por lo que compramos de forma esporádica. También en cada zona nos encontramos con diferentes puntos «calientes» que nos incitan a la compra no planificada.
Vemos , pues, que no es que los supermercados nos obliguen a pasar por ciertos sitios, sino que aprovechan nuestra tendencia natural para colocar sus productos de la forma mas ventajosa para ellos y tratan de no perder ninguna oportunidad de compra; «Ya que has venido , voy a tratar de que te lleves lo máximo posible», deben pensar.
Todas estas anotaciones forman parte de lo que llamamos «Merchandising del punto de venta» y , quizás en próximos post trataremos otros temas , como pueden ser el escaparatismo o el neuromarketing aplicado al punto venta.
Y tu, ¿Quieres vender?
Jose Antonio Navarro
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Esto es asi porque

En el proceso de compra es necesário conocer la respuesta a las preguntas ¿que?, ¿quién?, ¿como?, ¿cuando?, ¿cuanto?, ¿donde?, ¿por qué? y ¿para que?, y combinarlas con el «cliente» , en cuanto a «compra», » se informa» y » consume». Tenemos pues, 8×3=24 posibles variantes, variantes que se dan todas en cada acto de compra.
De todas ellas, una hace referencia explícita a la persona o personas que realizan estos actos, el «quien»; es necesario conocer también que posibilidades existen para ese «quien», en otras palabras, que rol o roles desempeñará en la acción de compra.
Distinguimos, en este , de cinco roles, a saber: iniciador, influenciador, decisor, comprador y usuario. Veamos su significado y cómo debemos actuar en cada caso.
INICIADOR.- Es aquel que inicia el acto de la compra, es quien siente la necesidad de realizar una compra, básicamente porque entiende que tiene una carencia de algo, que entiende que existe una diferencia entre su situación actual y aquella que le gustaría alcanzar, aunque también puede ser que esta carencia este orientada hacia otra persona u organización.
Las empresas deben trabajar con este rol desde la dimensión de hacerle disponer de toda la información que le permita detectar sus posibles carencias, en un acto de revelación, por cualquier medio a su alcance ( publicidad y venta personal principalmente), si bien entendiendo que las necesidades no se pueden crear, pero si que se pueden hacer aflorar en el caso de que el cliente las tenga. Cuando el cliente sienta una necesidad, nuestra empresa tiene que ESTAR DELANTE.
INFLUENCIADOR.- Es aquella persona que puede realizar una acción de prescripción hacia un producto o servicio , basándose en su apreciación, experiencia o conocimientos, entre otros. Puede ser un allegado de quien va a actuar en la compra, un personaje relevante o el propio vendedor, pero también puede realizar el rol de influenciador la propia publicidad de la empresa. De nuevo, las empresas deben trabajar para que el INFLUENCIADOR trabaje para ellas, entendiendo cuales de las anteriores preguntas deberá contestar, y en que grado.
DECISOR.- Es efectivamente aquel que va a decidir sobre la compra, si bien no es necesário que la realice personalmente. En una primera instancia es aquel al que irremediablemente deberemos satisfacer en sus necesidades y, también quien mas difícil acceso presenta en muchos casos.
Con todos los roles, la empresa debe estar presente, pero especialmente con el decisor y en el momento de la decisión. Cuando no se pueda estar delante cuando se vaya a tomar la decisión, tendremos que tener a alguien o algo que influencie en el decisor a nuestro favor.
COMPRADOR.- No es necesariamente el decisor, y esto sucede en muchos casos, incluso en compras no industriales; el familiar que ejecuta la compra para otro, la esposa o el marido que «obedecen» una orden, etc.
Para este rol entran en juego todas las estrategias de donde y como; la situación física u on-line de las tiendas, la facilidad de la realización de la compra, los plazos y las formas de pago, la logística de entrega, etc. Es imprescindible la comprensión de las necesidades del comprador para satisfacerlas del mismo modo que al resto de roles.
USUARIO.- Al que mejor debemos conocer puesto que es quien puede decidir sobre la repetición de compra, o sobre la prescripción a otros usuarios. Las empresas deben tarbajar en el conocimiento de uso de los servicios y productos para adaptar de modo exacto las necesidades cambiantes de los clientes, pero también para evitar reclamaciones o malas publicidades generadas por un mal uso o por un uso erróneo que lleve a la insatisfacción del cliente. Un cliente satisfecho hablara bien de su compra si le preguntan, o estará dispuestos a comunicárselo a un número reducido de personas. En cambio , si su experiencia de compra y uso no ha sido satisfactoria, se ocupará de que lo sepan el mayor número de personas posible, incluso sin que le pregunten al respecto.
28 variables, como mínimo, y una serie de acciones para cada uno de los roles; NADIE DIJO QUE LA VENTA FUERA FÁCIL.
Y tu, ¿Quieres vender?
Jose A. Navarro
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En numerosas ocasiones, más de las que me gustaría , me solicitan que de algun «truco» para vender más. Reflexionando sobre estas peticiones siempre he llegado a la conclusión de que en la venta no hay «trucos», lo que hay es trabajo, profesionalidad y dedicación.
Sin embargo, si que me he dado cuenta de que en prácticamente todas las formaciones que realizo, aparecen una série de claves que son repetitivas y que, a medida que pasa el tiempo, son cada vez más apropiadas.
A continuación quiero compartir estas claves por si, como siempre hago, le sirven a alguien para su desarrollo. Estas 20 claves son:
1- El vendedor del futuro es el que será capaz de aprender, olvidar lo aprendido y volver a aprender.
2- Conoce tus productos o servicios de manera exhaustiva, compáralos con los de la competencia y pregúntate, ¿porque tiene que comprarme el cliente a mi?
3- No le digas al cliente lo que necesita, haz las preguntas adecuadas para que te lo diga el.
4- Fíjate en las señales que los clientes emiten/emitimos, y utilízalas para darle al cliente lo que necesita.
5- A la competencia se la conoce, se la respeta y se la ataca.
6- Procura mantener siempre tu imagen en perfecto estado, eres la imagen de tu empresa.
7- No vendas características, vende beneficios. El cliente no compra productos o servicios, compra lo que estos hacen para el.
8- Una entrevista puede terminar sin pedido, pero nunca puede terminar sin obtener información.
9- Delante del cliente siempre se «esta en perfecto estado», en caso contrario «no se esta».
10- Un vendedor es mas rentable cuando esta delante del cliente, por tanto, utiliza tu tiempo para estar delante del cliente y no lo malgastes en cosas que no aportan valor añadido.
11- Si el mundo ha cambiado, y lo seguirá haciendo, tu también debes cambiar y seguir haciéndolo.
12- Si quieres conseguir resultados distintos, no actúes siempre igual.
13- Si no sabes donde vas, ningún camino te llevara allí.
14- Trabaja siempre por obtener clientes, nunca por obtener pedidos.
15- Si quieres paz, prepara la guerra, si quieres pedidos , prepara el cierre.
16- Mientras quede una objeción por resolver, el pedido no podemos obtener.
17- La manera mas segura de cerrar es aprender a sondear.
18- El que sabe no habla, el que habla no sabe.(Lao Tse)
19- Al cliente hay que aportarle valor. No hay mayor necio que el que confunde valor con precio.(Antonio Machado)
20- Las nuevas tecnologías están aquí para quedarse, aprovéchalas en tu beneficio y el de tus clientes.
Y tu ¿Quieres Vender?
Jose A. Navarro Borcha.
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La fijación de objetivos suele ser uno de los caballos de batalla de los vendedores y de los directores comerciales, es la herramienta mas necesaria para llevar adelante, con criterio y de forma controlada , el desarrollo de la acción comercial.
En muchos casos, los objetivos tienen para los vendedores un componente de «riesgo» y otro de «control». Los escribo entrecomillados porque para los vendedores son exactamente eso, un riesgo en el «ver que me van a pedir y como lo digo» y un control por cuanto lo ven como una herramienta de la Dirección para «controlar su trabajo». Por supuesto hablo de vendedores que no acaban de ser profesionales en su tarea, o que no tienen claro lo que son los objetivos comerciales.
Los objetivos, bajo mi punto de vista, son la guía y la luz del trabajo a realizar durante un periodo determinado, y sirven al vendedor para tener claro que hacer, como hacerlo y cuando hacerlo; son, por tanto, una guía imprescindible para el trabajo diario.
Los objetivos deben tener una componente cuantitativa y otra cualitativa, y para que puedan ser considerados como tales deben cumplir una serie de características, y que son las siguientes:
– Deben ser retadores, pero alcanzables. De nada sirve plantear un objetivo inalcanzable «por quedar bien», ya que será , en el mejor de los casos, poco o nada motivadores para el vendedor e inducirá a la empresa a realizar gastos innecesarios y a dedicar recursos que se podrían dedicar a otras cosas.
– Deben ser cuantificables. No sirve decir «vender mas para recuperar las perdidas del periodo anterior». Sirve decir «conseguir un 10% sobre el año anterior en el producto «X»», o «incrementar un 3% la cuota de mercado en la zona «Y» »
– Deben tener jerarquía. Al plantear varios objetivos hay que plantear cuales hay que afrontar primero, por su importancia o por la dependencia de otros objetivos sobre el primero.
– Deben estar acotados en el tiempo. Hay que plantear en que tiempo se va a vender que cantidad, puesto que la empresa deberá prepararse para suministrar el producto o servicio propuesto. No hacerlo así puede llevar a roturas de stock o a inmovilizado excesivo en producción, con los consiguientes problemas para la empresa y para los clientes.
– Por ultimo, deben ser controlables. De modo que se pueda saber en todo momento cual es la situación respecto del objetivo planteado. El control debe ser periódico, al menos cada quince días, pero si puede ser, de manera diaria. Cada día debemos saber donde estamos y si vamos a conseguir el objetivo final.
Del mismo modo, los objetivos suelen presentar unas causas por las que no se consiguen. De ellas , las principales son:
– Plantear demasiados objetivos para cada periodo. El máximo debería ser 4 o 5 objetivos por periodo.
– Plantear objetivos demasiado generales. Hay que focalizar en los objetivos que supongan claves para el resultado empresarial.
– No controlar las desviaciones. Es necesario hacerlo para saber en todo momento como reaccionar y en que sentido hacerlo.
– Plantear el objetivo y no trabajar sobre el. No se puede planificar, por ejemplo, trabajar sobre clientes especiales, y luego trabajar en el día a a día en la creación de clientes nuevos.
Espero, como siempre, haber contribuido con mi granito de arena a mejorar el trabajo de las redes de venta.
Y tu ¿Quieres vender?
Jose A. Navarro Borcha
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Afortunadamente muchos de los que lean este post  sabrán lo que es venta interna, pero también estoy casi convencido de que muchos mas todavía no saben lo que es o lo que puede ser para una empresa. A estos quiero dedicar mi post de hoy.
Todos conocemos  los departamentos comerciales que se dedican a visitar clientes, e incluso a los departamentos comerciales que se dedican a «vender» desde un centro de llamadas o «Call center». Pongo lo de vender entre comillas porque para mi esto no es venta, es simplemente un juego estadístico en el que a un numero dado de contactos le corresponde un numero afirmativo de respuestas dispuestas a comprar lo ofrecido. Pero no es este el asunto de hoy.
A los departamentos de venta externa, a los vendedores «de calle», se les suele pedir que busquen clientes nuevos como parte de su tarea diaria, sin hablar de que realicen cobros o que solucionen problemas administrativos con los clientes. Este es uno de los grandes errores que cometen las empresas, sobre todo Pymes, porque las grandes empresas ya hace tiempo que solucionaron este tema con los departamentos de venta interna.
Si dedicamos el tiempo del vendedor a buscar clientes o a solucionar problemas, estamos desperdiciando el tiempo mas valioso del que disponen las empresas, el de sus comerciales o vendedores. Pero, si también hay que estar buscando cada día clientes nuevos, ¿como lo hacemos entonces?.
Con la implantación de un departamento de venta interna. Este departamento se encargara, entre otras cosas, de los siguiente:
– Búsqueda y filtro de bases de datos.
– Envío de mailings personalizados a clientes específicos y sobre productos o servicios específicos.
– Seguimiento de estos envíos, con llamadas a los clientes seleccionados.
– Control de los resultados de estas acciones.
Una vez se haya conseguido del futuro cliente su interés en recibir una visita en la que tratar sobre el producto o servicio en cuestión, visita que habrá conseguido el vendedor de venta interna, esta será pasada al vendedor correspondiente, por zona, por producto, etc…, para que este cierre la entrevista con el cliente de acuerdo con la agenda de ambos.
Con este tipo de acciones se consigue tener entrevistas con nuevos clientes, de los que después saldrán nuevos negocios, pero al coste de un administrativo y no al coste de un vendedor de calle. También habremos conseguido que el vendedor este donde mas efectivo es, durante el mayor tiempo posible; delante del cliente con entrevistas concertadas, con lo que , ademas, aumentaremos la efectividad del vendedor.
Esta es una de las múltiples funciones que puede realizar un vendedor del departamento de venta interna, pero no es , por supuesto, la única. Si que es, en cambio, la mas rentable y la mas vistosa por cuanto supone de resultados en el corto o medio plazo.
Y tu ¿Quieres vender?
Jose A. Navarro Borcha.
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Segunda parte de «Palabros», en la que vamos a continuar viendo/leyendo sobre esas palabras que cada día se van utilizando mas, especialmente en el entorno empresarial y comercial, porque estoy convencido de que le puede servir a algunas personas a entender mejor los conceptos a los que se refieren.
Los «palabros» de esta entrada serian, pues:
Networking.-
Su traducción seria «trabajando en red»; en la practica es una palabra que se utiliza para designar las acciones que se realizan cuando se quiere conseguir la ampliación de una agenda, generalmente de negocios pero serviría para cualquier otro ámbito, mediante una reunión de diferentes personas con intereses comunes (o no) que, generalmente , es precedida por algún evento; formación, seminario, charla, etc.
No se trata de vender en este acto, sino de ampliar contactos que  pueden ser utiles para acciones posteriores.
Crowdsourcing.-
Del ingles crowd y sourcing, multitud, varios, muchos, y recursos externos. En la practica se trata de externalizar tareas por medio de grupos masivos de profesionales del sector o tarea que le interese a la empresa externalizar. Vendría a derivar de que muchos seguramente sabrán mas que uno solo, mas cuando son especialistas de la materia.
Con el crowdsourcing se puede conseguir rebajar costes, generar ideas innovadoras, recibir propuestas valiosas y/o contrastadas, etc.
En España esta modalidad no esta todavía muy implantada, mientras que en EEUU existen al menos 28 plataformas dedicadas a este concepto.
B2B-B2C.-
Es el acronimo de Bussines to bussines y bussines to consumer; negocio empresa a empresa o negocio empresa a consumidor.
Se habla de B2B o B2C cuando se trata de operaciones que se realizan a través de la red o tecnología electronica. Es una herramienta o apartado mas del marketing (ver «palabro» en la anterior entrada) que cada dia está mas en auge por cuanto significa de acceso mas rápido y eficiente a los clientes y/o a los consumidores finales.
Dropshipping.-
Se trata de la denominación de un concepto que cada día estará mas en auge puesto que va ligado al incremento de las ventas por internet u online.
El concepto se aplica en un tipo de venta en la cual el vendedor no dispone de los productos en su almacén, sino que actúa de intermediario pero parecería que es el propietario de los mismos. En realidad, la tienda online ofrece los productos y cuando obtiene los pedidos, los duplica a su proveedor que es quien se encarga de preparar el pedido y de enviarlo al cliente, asumiendo este ultimo el almacén y la logística, y quedando para el vendedor de la tienda online el cobro y la atención al cliente. Podría aplicarse, igualmente, a una tienda física, pero no es lo habitual.
Landing page.-
Traducido al español seria «pagina de aterrizaje».
En la práctica se utiliza para designar las paginas de una web a las que los clientes son direccionados desde cualquier enlace (link) en otro lugar; redes sociales, otras páginas, buscadores, etc.
Se deben utilizar con especial cuidado y mimo puesto que son lo primero que el posible cliente verá de una empresa, en caso de que la contacte por la red. Por tanto, debe estar cuidadas al máximo y, sobre todo, transmitir y «enganchar» al cliente desde el primer momento, invitándole a seguir navegando por la web de la empresa, en lo que seria el inicio del «túnel de conversión».
Smart cities.-
La traducción seria «ciudades amigables», «ciudades accesibles», «ciudades sencillas», aplicado al concepto de la interacción de los servicios que se ofrecen a los ciudadanos con ellos mismos.
En la practica se trata de llevar al ciudadano la posibilidad de conocer aspectos relevantes de su ciudad que le sirvan para mejorar su vida diaria de forma fácil y accesible; horarios de servicios públicos , situaciones de jardines, datos sobre pagos de impuestos, eventos culturales, y un sinfín de servicios.
Se trata de un modelo de gestión de las ciudades que emana de las Directivas europeas al respecto de ahorro energético e incremento del estado del bienestar para los ciudadanos, que tiene como principal referente actual la Directiva 2020. Con un modelo de gestión «Smart citie» se consiguen grandes ahorros, sobre todo en energía. En España ya existen 54 ciudades que han adoptado este modelo de gestión, el cual van implantando paulatinamente, entre ellas; Cordoba, Santander, Barcelona, Madrid,Valencia, Alzira, Elche, Avila, etc., enmarcadas dentro de RECI (Red española de ciudades inteligentes).
Bien, por hoy ya es suficiente. En una nueva entrada continuaremos hablando de estos «palabros», en la confianza de que le pueda servir a alguien.
Y tu, ¿Quieres vender?
Jose A. Navarro Borcha
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Si, ¿quien paga tu sueldo?. La respuesta, que podría ser obvia, no es fácil, créanme.
Desde el punto de vista del management, es evidente que quien paga nuestro sueldo es, EL CLIENTE. El cliente es quien proporciona ingresos para que podamos cobrar nuestra nomina a final de mes, pero ¿que sucede entonces con las empresas?, o, ¿con mi trabajo?.
Desde un punto de vista de la relación del trabajador con la sociedad, este aporta sus recursos, su trabajo, para la producción de los productos o servicios que después va a consumir , y pagar por ello, el cliente. En este contexto, quien pagaría el sueldo es el propio trabajador, pero ¿como hace el trabajador para poner su trabajo a disposición del cliente que lo va a usar?, por medio de las empresas.
Visto desde el punto de vista de la empresa, o mejor, del empresario, es necesaria una inversión en maquinaria, edificios, estructuras, personal, etc., para poder llegar a satisfacer las necesidades de los clientes. No es baladí el trabajo inicial para decidir que productos o servicios fabricar o generar, y que clientes o sectores de clientes serán los mas rentables para la empresa, trabajos que suponen también costes a añadir a la inversión a realizar.
Claro está, cuando un empresario decide emprender un negocio lo hace esperando que su rentabilidad sea mayor que la que encontraría en otro negocio o en el banco si invirtiera la misma cantidad. Si decide pues, crear una empresa, es porque espera ganar mas que no haciéndolo, dejando aparte otros análisis mas emocionales.
Desde el punto de vista del cliente, es evidente que elegirá aquellos productos, de aquella empresa, cuya propuesta de valor conjunta; producto, precio, marca, seguridad, etc, ademas de la forma en que lo tratan los empleados, sea la que mas le conviene a sus necesidades. Desde aquí, pues, EL CLIENTE, decide a quien le entrega su dinero con el que se van a pagar los sueldos.
NO HAY DUDA, EL CLIENTE PAGA EL SUELDO, pero el resto de los actores que están incluidos en el proceso pueden ayudar a que ese sueldo sea siempre el suyo. Partiendo de la empresa que buscara la mejor forma de satisfacer las necesidades de su cliente, tras elegir bien al mismo, y que trabajará igualmente en la optimizacion y mejora de todos los recursos a su alcance, entre ellos, los trabajadores, ya sean técnicos, administrativos, chóferes o vendedores, de modo que la propuesta de valor que el cliente reciba sea siempre la ganadora.
En cuanto a los trabajadores, también pueden aportar su valor añadido si, desde este punto de vista, se preocupan de crecer en su puesto de trabajo con las miras puestas en satisfacer mejor al cliente que va a pagar su sueldo. Está en sus manos el hacer que el empresario no decida cambiar de recursos porque los suyos se quedan obsoletos, yendo al mercado de trabajo a buscar mejores opciones. Si un trabajador se esfuerza en su crecimiento y el empresario no lo aprecia, siempre podrá buscar otra empresa en la que se sienta mas valorado, pero…..
Visto que es el cliente el que PAGA EL SUELDO, ¿no seria bueno que los trabajadores se aliaran con los empresarios para conseguir que el sueldo que paga el cliente sea siempre el suyo?.
¿QUIERES VENDER?
Jose A. Navarro Borcha
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