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Una de las cosas más difíciles de definir es el mercado; el espacio geográfico, físico y temporal en el que las empresas, y con ellas sus vendedores, se mueven.

La primera actuación comercial que se debe realizar es definir el tipo de cliente con el que se va a actuar, o los tipos, si son varios. Al mismo tiempo habrá que definir el producto que ese cliente tipo necesita, y este no podrá ser el que a nosotros se nos antoje, sino aquel que cubra la necesidad del cliente. Si no lo tenemos , tendremos que fabricarlo, o comprarlo. En esta tarea el departamento de marketing es imprescindible; en todas lo es, pero en el inicio todavía más, ya que empezar el edificio por el techo no suele ser buen aliado del éxito.

Básicamente , podemos encontrar dos tipos de clientes o de formas de actuar comercialmente, aunque existe alguna más; el B2C, «Business to consumer», venta empresa-consumidor, y el B2B, «Business to Business», venta empresa-empresa. Solo por la definición ya podemos entender que el tipo de venta será diferente, y marcado sin lugar a duda por el tipo de necesidad. parece evidente que las necesidades de un consumidor-usuario iran tendentes a satisfacer sus necesidades personales, de su familia o de su circulo cercano, mientras que las de la empresa serán tendentes a producir, fabricar, crear, productos que satisfarán a los usuarios finales, o incluso a otras empresas. Esto, que puede parecer obvio, es necesario recordarlo aquí porque muchas veces se da por supuesto y, al no tenerlo presente, se realizan estrategias y/o acciones con el enfoque cambiado.

Una vez definido claramente el tipo de cliente al que nos vamos a dirigir, nos pondremos a la tarea de diseñar el perfil adecuado de vendedor para atender a nuestro mercado. En principio, todo vendedor debería servir para cualquier mercado porque al fin y a la postre «todo es vender». Sin embargo, en la práctica, se constata que esto no es así, y no lo es porque las ventas las realizan personas, y las personas tienen distintas aptitudes y actitudes, las cuales harán que un vendedor sea más adecuado para una venta que otro, y viceversa. De aquí la importancia de definir muy bien el mercado y el tipo de cliente, la necesidad de diseñar la fuerza de ventas pensando en lo que va a tener que realizar.

Si nos referimos al mercado B2C, el vendedor deberá tener un perfil más decidido, más rápido en la acción, sin miedo a que le digan que no, y con mucha resiliencia (la capacidad que tenemos de levantarnos cuando sucede una adversidad). La venta en este caso es para un vendedor que «cierre» muy bien.

El vendedor para el mercado B2B, por contra, debería tener una visión más a largo plazo, una mayor capacidad de realizar estrategias a medio y largo plazo, y un conocimiento mas profundo del negocio del cliente al que se dirige. Deberá poseer capacidades de orientación al logro y de algo muy importante en estos momentos, el trabajo en equipo. Este vendedor es un consultor de negocio, y su objetivo es captar y mantener clientes, por delante de conseguir pedidos.

Algunos errores:

A lo largo de mi carrera profesional he visto muchos vendedores que eran muy buenos, y que realizaban bien su trabajo. También he visto lo contrario; vendedores que siendo buenos no conseguían los objetivos esperados. Siempre el motivo ha sido el del enfoque, el confundir una venta que debe ser consultiva por una venta que se realiza de modo visceral y atendiendo solo al cierre, «a como haya lugar».

Así, un vendedor de una tienda de moda solo podrá realizar la venta consultiva con los clientes fieles que lleven tiempo comprando en esa tienda. Con todos, desde el inicio, tendrá que conseguir el máximo de cierres de ventas porque, quizás, la ocasión no vuelva a presentarse.

vendedor y cliente

Así, un vendedor de una tienda de moda solo podrá realizar la venta consultiva con los clientes fieles que lleven tiempo comprando en esa tienda. Con todos, desde el inicio, tendrá que conseguir el máximo de cierres de ventas porque, quizás, la ocasión no vuelva a presentarse.

En cambio, un vendedor de harina para panadería o de productos alimenticios para un restaurante, deberá realizar una venta consultiva, puesto que el cliente deberá permanecer en la empresa el mayor tiempo posible, y lo que necesita es que el vendedor le de soluciones que le hagan incrementar su negocio. En ocasiones, estos vendedores se equivocan pensando que lo que deben hacer es conseguir el pedido «a como haya lugar», y dejan de lado el conseguir clientes rentables y duraderos. Si tenemos un pedido no está claro que tengamos un cliente, mientras que si tenemos un cliente y lo mantenemos, siempre tendremos pedidos.

Doy por sentado que en ambos casos, la parte de conocimiento del producto, la búsqueda de clientes con las herramientas necesarias, la formación académica,o el conocimiento de las técnicas de venta, ya están en el bagaje de los vendedores y de la empresa.

En próximas entradas trataremos de los medios para conseguir clientes y de cómo retenerlos. Mientras tanto, si queréis conocer más sobre mercados y actuaciones, podéis dar un vistazo a la entrada en este mismo blog, ¿Océanos azules o rojos?

 

En mi post anterior «Preparando el 2020», hacia referencia a que estamos en el momento de la preparación de los presupuestos , y de que era necesario poner especial atención en ello dado que el presupuesto es la guia de trabajo para el año próximo; es donde decimos cual va a ser nuestra estrategia, y cuales van a ser las tácticas y las acciones que vamos a realizar para conseguir los objetivos que en el presupuesto se reflejan.

En buena lógica, debemos pensar que aquellos que realizan los presupuestos; vendedores, jefes de ventas, directores comerciales, financieros, responsables de logistica, o cualquier otro responsable de linea de negocio, deben tener la capacidad necesaria para hacerlo.

La definición de «capacidad» viene expresada en el diccionario de la RAE en diferentes acepciones:

1. f. Cualidad de capazCapacidad de un local.Capacidad para el cargo que se desempeña.Capacidad intelectual.

4.  Oportunidad, lugar o medio para ejecutar algo.

capacidad de obrar

1. f. Der. Aptitud para ejercer personalmente un derecho y el cumplimiento de una obligación.

(por supuesto, esto anterior esta copiado literalmente de la pagina de la RAE, que no me acusen de plagio)

Vemos, pues, que en la definición está expresado aquello con lo que debemos contar para realizar cualquier trabajo, pero aqui nos referimos, especificamente, a la preparación y creación de un presupuesto.

Hasta aquí todo puede parecer claro dado que ,en teoría, aquellas personas de la organización que deben trabajar en los presupuestos tienen la capacidad para ello; capacidad que ya habremos constatado en la selección, cuando se realizó, o en el trabajo de cada dia.

Sin embargo, los directores comerciales y los jefes de ventas, por no hablar de los gerentes, se encuentran en grandes dificultades para la realizacion de los presupuestos, con graves problemas de coordinacion entre diferentes vendedores, entre diferentes departamentos y/o entre diferentes areas de la comercializacion. (En este blog siempre tratamos de hablar de los aspectos comerciales, pero es igualmente valido para cualquier departamento de la empresa)

Las dificultades son de diferentes tipos; desde la no adecuación de la realización del presupuesto en el formato solicitado, hasta la disparidad de criterios en cuanto a la definición de los valores a planificar. Todavia hay que seguir explicando, por ejemplo, que la clasificación del potencial de un cliente se mide por lo que puede comprar y no por lo que nos compra a nosotros, o que la cuota de mercado es una ratio imprescindible para la preparación y ejecución del presupuesto. Ver de nuevo el anterior post «Empezar a trabajar para el 2020». https://wordpress.com/block-editor/post/formacionnn.wordpress.com/3442

Mi experiencia al respecto me afirma en que el mayor problema de todos, a la hora de la preparación de los presupuestos, es la VOLUNTAD de hacerlo profesionalmente.

En todos los departamentos de las empresas se dará la situación de que los empleados no esten dispuestos a moverse de su «zona de confort», peo esto es especialmente significativo cuando hablamos de vendedores. Muchos de estos vendedores estan «endiosados» en su certeza de que «como venden cada dia», no tienen porque cambiar su forma de hacer. Tambien hace esto referencia a jefes de ventas o directores comerciales. Aqui se refleja claramente que los problemas de la preparación de los presupuestos estan en la voluntad, y la voluntad de hacer algo, o no, reside en la formación y en el conocimiento que cada persona tiene de su situación y del contexto en el que se mueve.

REFLEXION: Si el futuro cercano de una red comercial depende del desarrollo del entorno en el que se mueve, y el presupuesto anual se debe realizar como guia de trabajo para el siguiente periodo para el que se realiza el presupuesto, ¿como tendremos la seguridad de que llegaremos a conseguir el objetivo/presupuesto, si antes no hemos estudiado el entorno y nuestra situación interna? ¿Cómo sabremos que acciones realizar si no conocemos que problemas internos debemos corregir?

La obligación de un director comercial, que tiene que presentar un presupuesto a la Direccion de la empresa, y que lo tiene que coordinar con los presupuestos de cada vendedor para su zona concreta, es la de admitir solo aquellas propuestas que vayan acompañadas del trabajo a realizar para conseguirlas, y que presenten las herramientas para corregir los posibles problemas del periodo anterior. Solo asi podra tener la certeza (siempre relativa y dependiente de la voluntad que incluya) de que los presupuestos/objetivos se cumplirán y de que el siguiente periodo no será un periodo de sobresaltos y/o explicaciones continuadas ante las desviaciones.

 

«La estrategia del oceano azul» es un libro de estrategia mercantil, escrito por W. Chan Kim y Renée Mauborgne, en el que se nos presenta una forma de adquirir mercados desde la perspectiva de dos posibilidades; la de trabajar en los mercados actuales, donde esta toda la competencia (los oceanos rojos), o buscar en otros lugares donde no haya esa competencia o no sea relevante (los oceanos azules). Parece obvio pensar que esto esta realizado desde la vision del incremento del conocimiento, aplicado al crecimiento empresarial a través de la innovacion.

Sin embargo, y siempre solo bajo mi punto de vista, esto puede suponer una restriccion en si misma, ya que solo tenemos dos posibilidades de eleccion para incrementar los resultados de las empresas. En realidad, ¿porque limitarse solo a estas dos posibilidades?, ¿por que no trabajar en la mezcla de ambas?.

Esto podria ser tambien una orientacion estrategica, en la que , ademas de trabajar en los actuales oceanos «rojos», se puede trabajar tambien en los desconocidos «azules». Y esto nos lleva a plantearnos diferentes hipotesis, a las que habria que responder con diferentes propuestas, como podrian ser:

  • Cantidad de recursos que se dedican a los oceanos «rojos» y a los «azules».
  • Porcentaje de mezcla entre ambas estrategias (infinitas posibilidades).
  • Identificacion de objetivos diferentes y objetivos coincidentes entre ambas estrategias (perfil de cliente, perfil de proveedor, legislacion, etc…)
  • Margenes obtenibles en uno u otro contexto y, de nuevo, posibles mix entre ambos.

Imaginemos un pesquero que realiza sus labores en el golfo de Vizcaya, donde ya se han esquilmado una gran parte de los recursos, y en donde actuan un sinnumero de barcos de otros tantos paises. Las cantidades de peces que se consiguen son cada vez mas escasas y, ademas (cosa contraria a las leyes del mercado), a menor precio cada dia. Los margenes de todos los actores estan recortados al maximo, y a veces, incluso se sobrevive por las subvenciones de los diferentes paises u organismos ultranacionales.

Un pesquero de Galicia se lanza a explorar el oceano y encuentra, en unas lejanas islas del noprte de europa, una especie de alga, que se ha enganchado a sus redes, que al parecer es muy abundante y que, al probarla, tiene un sabor exquisito. Decide entonces dedicarse a la extraccion de esta alga y a su procesado y comercializacion. Existe un publico en Europa, y al parecer en el resto del mundo, que está dispuesto a comprar este producto, y a pagar un precio muy interesante por el. Ha aparecido su «oceano azul» (en realidad lo ha buscado), y ahora ya no se preocupa por el precio contra su competencia ni por los costes de adquisicion del producto, puesto que los margenes que obtiene le permiten obviarlos. No tiene competencia, ni la tendra en el corto y medio plazo.

Pero, ¿deberia el pesquero abandonar del todo el anterior «oceano rojo»? A pesar de que estan en el todos los competidores y el mercado esta saturado, tambien existen partes positivas,

como son la asuncion efectiva de la curva de la experiencia, o las economias de escalas, o los mercados de futuros o, quizas, incluso una ventaja en costes, con lo que ello supone de beneficios. A pesar de una mayor dificultad, tambien existen unos rendimientos regulares.

Por contra, para llegar al «oceano azul» ha habido que invertir recursos en la busqeda, alcanzar la curva de la experiencia, alcanzar, si ello es posible, las economias de escala, etc…, costes todos ellos mayores que los empleados en el oceano rojo actual.

Aqui es donde se pone de manifiesto que, a mi juicio, no es necesaria una decision excluyente, es mas bien necesaria una decision integradora, y que lo será en funcion de los recursos disponibles y las esperanzas de rotorno previstas para las inversiones. Al final, posiblemente de lo que se trata es de utilizar la «INNOVACION» para conseguir otras cosas, pero sin la necesidad de abandonar lo que ya se tiene , o aquello en lo que se trabaja y que es conocido. No se trata de quedarnos en nuestra «zona de confort», ni de cambiarla; se trata de ampliarla, sin dejar de utilizar lo que ya hemos conseguido y que, con poco esfuerzo y mucha dedicacion, seguiremos teniendo mientras lo cuidemos.